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 ある会社の社長と経営の仕組み改革の話をしている中で、次のような質問を受けたことがあります。

 

 「当社の情報システム部や経理部からは、改革に関して経営への提言や提案がまったくないんだよ。他の会社もそうなの?」

 

 普通に考えれば「情報システム部」と「経理部」は経営の仕組みを担う両輪です。もっと積極的に「会社を良くしていこう」「会社を変えていこう」という具体的な提案や気概があってもしかるべきでないか、と言うのが社長の趣旨でした。

 

 それに対する私の答えは後ほど書くとして、まず理解して置いて欲しいことは、営業、経理、総務などの機能別(職能別)組織の欠点です。

 

 ピーター・ドラッガーも、機能別組織は各部門の目的・専門性を重視するあまり、事業全体の成果に焦点を合わせることが難しいと述べています。

 

 つまり、会社全体としては「利益をあげること」が何よりも大切だと、社員誰もが頭では理解しているのですが、普段は自分の仕事(経理部であれば記帳して決算や経費処理すること)しか意識していないのです。

 

 それは経営幹部である部門長も同じです。結局、自部門の適切な運営が第一であり、それが自分の任務だと思っています。

 

 それに加えて、「情報システム部」と「経理部」には共通した、ある特徴があります。「ミスが許されない」「正確性が何よりも大事」という特質です。

 

 情報システム部は業務システムの安定稼働がミッションです。また顧客情報などの個人情報の情報漏れは、企業存続にも関わりますので万が一も許されません。

 

 経理部は正確な決算がミッションです。税務や監査対応を考えるとミスがあっては大変です。またお金の支払いは慎重に慎重を期して行います。間違いがあると当社だけでなく相手会社にも迷惑がかかってしまいます。会社の信用問題です。

 

 一方、経営やビジネスというものは、ある意味「リスクを取ること」と言えます。新規事業や新しい試み、改革など、勝算あるチャレンジ(東芝ではないですよ)のくり返しです。

 

 ですから業務特性から言うと、「いかにリスクを避けるか」という情報システム部や経理部と、経営改革とはそもそも相性が悪いのです。ディフェンス部門に「点取られてもいいから、もっと積極的に攻撃に参加しろ」と言っている感じです。

 

 社長への私の回答は、確か次のようなものだったと思います。

 

 「両部門の経営改革提案が少ないのは他社も同じだと思います。保守的な部門の特性上、自ら進んで動く部署ではありません。

 

 でも、社長や経営企画部がリードして改革プロジェクトを動かせば、情報システム部や経理部からは様々な提案やアイデアを引き出せます。表にはあまり出しませんが、たいがい色々な思いや意見を持って仕事している部署ですから」

 

 改革プロジェクトでは各部門の特質を理解した上で、うまく巻き込むのが大切です。