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2016.08.17  今こそ求められる「戦略的な中期計画」

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 中期計画は企業のこれから先3~5年の在り方を決める大変重要な計画です。しかしながら、多くの企業において中期計画が「戦略的な位置づけ」になっているかというと疑問です。

 

 一般的に中期計画の立案は、経営トップが3年先の「ビジョン」や「目標」を考えることから始まります。そして、各部門がそれに応えていく形で「計画」を作ります。「目標」と「計画」に隔たりがある場合は、経営企画部が各部門と話し合い、数字の底上げや部門間調整を行います。

 

 このとき、「中期計画」=「必達」と言う考えが強いと、心理的にプレッシャーがかかり、達成が難しい数字やリスクをあえて避け、ハードルを自ら下げてしまいがちです。

 

 特に上場企業は株主が経営をモニタリングしています。「未達」を無条件に悪とする慣習が根強く残っています。

 

 しかし、中期計画の本来の目的は必要な戦略を実行に移し、企業を成長させることです。そのためには経営リスクや変化を極度に恐れてはいけません。

 

 中期計画が戦略的かどうかは、「ビジョン」や「目標」で決まります。たとえば、「毎年3%売上アップ」、「製造原価5%削減」等、目標が今の延長線で達成可能なレベルだとどうでしょうか。経営者自らが「現状維持」を認めたことになります。企業に変革は起こりません。

 

 ある製造業の上場企業社長は「このままでは5年すれば海外勢に追いつかれ、市場を奪われる。当社が圧倒的に優位に立てる生産体制・生産管理システムをつくりたい」と言いました。

 

 現状を脱却し、企業を一段階も二段階も高いステージに連れて行く目標。これこそが戦略的な目標であり、企業の生き残りや成長のために織り込むべき内容です。

 

 しかし、戦略的な目標を設定しても、それを実現するための計画が根拠に乏しいものだと何の意味もありません。目標に合わせるだけの、つじつま合わせの中期計画になります。

 

 根拠がない計画とは、言い換えれば「精神論」です。「全社一丸となって頑張りましょう」という類いです。もちろん社員のモチベーションを高め、全員が努力を継続することは大切です。しかし、それができるなら3年後と言わず、今すぐやるべきです。

 

 戦略的な目標を実現する計画には、新しいマーケティング、新しい商品、新しい経営の仕組み等、新しい構想やアイデアが必ず入ります。現状の延長を否定するからこその飛躍です。「まったく新しいこと」ないしは「現状に大きな改良を加えた何か」をひねり出さなければいけません。

 

 先ほどの製造業の話で言えば、圧倒的に優位に立てるポイントはどこかを見いだし、それを生み出す仕組みやシステムはどうあるべきか。必要な予算や期間はどれくらいなのか。コアメンバーで新しい構想の議論を深め、具体的にステップバイステップの計画として落とし込みます。

 

 先日亡くなった横綱千代の富士は、「今強くなる稽古と、3年先に強くなるための稽古と、その両方をしなくちゃならない」と言ったそうです。

 

 中期計画のアクションプランが、今から取りかかれる内容でないならば、3年後もおそらく進むことはないでしょう。変革は将来突然起こるものではなく、今並行して地道に取り組まないとならないものだからです。

 

 戦略的な中期計画は、現状を打破する「目標」、それを実現するための新しい「アイデア・構想」、今から取りかかる具体的な実践「計画」の3つが揃って成立します。

 

 厳しい経営環境だからこそ、戦略的な中期計画が求められています。

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