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2016.09.28  経営の視点が欠けて改悪にナル事例

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 システム構築や改革プロジェクトにおいては、「経営の視点」が大切です。しかし、経営をしたことがない人にとって、これを実践していくことは容易ではありません。

 

 経営者の立場や気持ちになって思考するとはどういうことなのか。経営の視点が欠けて改悪となる事例(フィクションです)を2つ説明しましょう。

 

 

 

事例1 キャッシュ・フローが悪化

 金属製品製造業のA社。現在、部材の仕入先や外注先に対して、支払手形を毎月約300枚振出し、相手先に郵送しています。しかし、手形発行業務がすべて手作業なので大変な業務負荷です。

 

 A社の支払手形の発行条件を確認すると、買掛金残高「10万円以上」です。支払手形300枚のうち「10万円以上」から「30万円未満」までの振出しが200枚以上あります。

 

 改革プロジェクトで、現在の「10万円以上」の発行条件を「30万円以上」への変更が話し合われました。実際、10万円から手形を振り出しているのはA社くらいで、同業他社では見当たりません。

 

 しかし、これが実現すると経営の視点から見ればトンデモナイ改悪です。仮に支払サイト90日、平均20万円の支払手形200枚を振込みに変えると、A社は1億2千万円(20万円×200枚×3ヵ月分)、キャッシュ・フローが悪化します。

 

 どんな企業にもお金で苦労した時期があります。その苦労を知っている経営者からは、このような発想は絶対出てきません。経営の視点は「手許にお金を残すこと」が最優先です。

 

 この条件で仕入先や外注先と取引できているのは、むしろ同業他社にはないA社のアドバンテージです。業務改革の対策ならば、手形管理システムやそれとデータ連携する手形発行機の導入を検討します。あるいは電子手形化もあるかもしれません。

 

 

 

事例2 理論上は正確だけど、使えない資料

 多店舗展開する織物衣料小売業のB社。現在、中堅企業向けの新会計システムパッケージを導入中です。このパッケージの売りの一つに「多段階配賦機能」があります。

 

 配賦とは、共通部門の経費をルールに基づいて各部門に配賦することです。たとえば、複数店舗の共通倉庫の経費を、それを利用している3つの店舗に按分します。

 

 配賦は伝統的な管理会計です。部門の費用負担を拡張し、各部門の採算性を見る手法です。多段階配賦機能は、1次配賦、2次配賦と配賦処理を重ねていくことができます。

 

 B社の会計プロジェクトでは、この多段階配賦機能を利用して、共通倉庫や本部経費費の月次実績を多段階配賦した「店別月次損益計算書」を、新しい店の管理資料とすることが検討されました。

 

 しかし、これも内容や利用方法を間違えると改悪につながります。たとえば、共通経費が各費目に配賦される方式なら、個店の実際発生額がよくわからなくなります。

 

 仮に倉庫費・本部費等で一括配賦方式でも、実績の配賦だと個店の営業に関係なく店舗利益が増減します。また人数比で配賦しているなら、他店がパートを一人解雇しただけで、自店の費用負担が増えるので利益が減ります。

 

 つまり、各店長が個店を管理するのに、この資料は不向きだと言うことです。店の採算を見るのは、経営企画部や店舗統括部、複数店舗を見るスーパーバイザーの仕事です。

 

 店長が欲しいのは、個店の売上やコストを管理できるダイレクトな資料です。本部経費を負担させる(下駄をはかせる)場合でも、それは変動する実績ではなく固定額にすべきです。

 

 経営の視点は「正確な資料」や「ロジックの美しい資料」など求めていません。何がダメで何がよいのかがわかり、次にどうアクションすればよいかがわかる。欲しいのは、業績を上げるのに「使える資料」です。

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