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2016.11.16  現場のやりたいことは必ずしも会社の最善ではない

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 私がシステム開発や業務改革で現場ヒアリングしている時、常に意識していることがあります。それは、「現場のやりたいことは、会社にとっての最善なのか」ということです。

 

 業務担当者に「次期システムでどのような機能がほしいか」と聞けば、自分の業務を快適にするための内容がほとんどです。

 

 なぜなら、業務担当者は毎日同じ業務を繰り返しています。「少しでも簡単にできるようにしたい」と思うのは人として自然な話です。

 

 情報システム部は、その気持ちがわかるだけに、現場の希望をできる限り叶えようとします。また、システムベンダーは要求に応えるのが仕事ですから、すべて開発しようとします。

 

 こうして、システム要件が「現場ファースト」の仕様となるわけです。

 

 しかし、現場のやりたいことは必ずしも会社にとっての最善ではありません。ドラッカーが指摘しているように、各部門のタスク自体が目的化している危険があります。

 

 では、どうすれば最善の業務(ベストプラクティス)に修正できるのか。その答えは、現場ヒアリングのやり方を変えることです。

 

 本来、要件定義の現場ヒアリングは現場の要求を洗い出し、肯定し、整理する場です。しかし、それではどうしても現場ファーストに偏ります。

 

 そこで、ヒアリングでは“現場(現状)の否定”から入ります。ヒアリング実施者は「それが果たして会社にとって最善なのだろうか」という疑問を持ちながら、ヒアリングするのです。

 

 それが徹底できると、当初は気付かなかった経営貢献や業務改善のヒントが生まれ、ベストプラクティスにつながります。

 

 しかし、これは言うほど簡単なことではありません。現場担当者はそのタスクの専門家です。その人が言っていることを、普段従事していない人が否定するのですから、「何を言ってるんだ。わかりもしないくせに!」と言う反発が当然あります。

 

 “現場の否定”を実践するヒアリング実施者には、3つの要素が必要です。

 

1「会社の最善とは何か」を人に説明できること

 経営の視点は、なかなか言葉ではいいあらわすことができません。個別の業務の中で、色々な形であらわれてくるものだからです。そのため、ヒアリング実施者は「会社の最善とは何か」を体感でわかっている必要があります。

 

2各部門の目的・ミッションの理解

 機能別組織には、各部門・チームに与えられた役割や目的があります。それらを明文化したのが「業務分掌規程」です。これらを頭に入れた上で、会社の最善と、各部門の求められる目的・水準のバランスをとります。

 

3各部門の最低限の業務知識

 ヒアリング対象の大所の業務を理解していないと、議論の土俵に上がれません。これがないと受け身一方のヒアリングになります。情報システム部員に他部門交流が推奨されるのは、まさにこれです。

 

 ヒアリングは、現場(現状)を否定するより肯定するほうがずっと楽です。しかし、それだと現状の打開はできません。経営貢献できるシステムや改革を目指すためには、苦しくてもイバラの道を進みましょう。

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