業務の生産性が悪いと感じている人は多いでしょう。ビジネスは生ものです。ビジネスの変化に合わせ、システムを継ぎ足し修正したり、その場しのぎの業務を実施したりを続けていれば、かならず生産性は悪化していきます。

 

 賢明な人なら誰しも、一から見直したくなるものですが、直ぐには着手できません。問題意識が社内で広く共有され、システム更新時期が重なるなど、タイミングが合ってはじめて業務改革(BPR)プロジェクトが発足します。

 

もしそれが全社レベルの業務改革であれば、会社の将来10年を左右する一大プロジェクトです。必ず成果を上げなければなりません。

 

 業務改革に決められた手順はありませんが、だいたい「①業務の調査・洗い出し」「②問題点の整理」「③課題の抽出」「④新業務の立案」のような内容・順番です。実際、この手順は業務や仕組みを変えるのに、とても理に叶ったやり方だと思います。

 

 しかし、手順どおりプロジェクトを進めたからと言って、必ずしもプロジェクトが上手くいくとは限りません。中には、期待するほど業務が改善しないプロジェクトもあります。

 

 それは、なぜか? メンバーの力量が足りないのでしょうか? そうではありません。

 

 成果の出る出ないの分かれ目は「②問題点の整理」にあります。ここで、問題を認識する視点が狭いと成果は上がりません。

 

 視点が狭いとは、「この業務に時間がかかっている」「この業務が大変」「この業務の時に、あの情報が見れないのがネック」など、業務の問題というより「操作・オペレーション」に近いものです。

 

 そのような視点で捉えた問題点は「操作時間の短縮」「操作性の改善」という局所的なものになってしまうので、大きな改善は望めないのです。

 

 BPRで大事なのは、「視野を広げる」「ゼロベース」で考えるということです。しかし、視野を広げることは容易ではありません。ただ「ゼロベースで考えましょう」と言ってみても、大半はスローガンで終わってしまいます。

 

 では、どうすれば良いのか?

 

 自分(自部門)以外の他人(他部門)の業務を知る。自分(自部門)が使用していない他システムの理解を深める。これにつきます。

 

 人は自分が認識できている範囲でしか、モノを考えられません。ほかを知ることではじめて、自分の業務・システムのあり方が見えてきます。

 

 ですから、「①業務の調査・洗い出し」では、他者・他部門の業務・システムをお互いにしっかり共有します。そうすれば、より大きな視点で、問題を捉えやすくなります。