営業を科学するヒアリング

営業を科学するヒアリング

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 システム構築で投資効果を高めるためには、営業部に対するヒアリングが欠かせません。なぜなら、営業は売上増加に直結する部署であり、システム投資効果を一番高められる可能性があるからです。

 

 しかしながら、他部署へのヒアリングと比べると営業部へのヒアリングは難しいのも事実です。

 

【営業のありがちな回答】

・忙しい、ヒアリングを受ける時間がない

・それは情報システム部の仕事だろう、自分達には関係ない

・事務仕事が増える、面倒

 

 社内のパワーバランスも大概は営業部が上ですから、非協力的な姿勢を取られるとかなり面倒です。ここで、遠慮してヒアリングを適当に済ますと後に禍根を残します。新システムが使えないとクレームになるほか、せっかくの業績向上のチャンスを逃すことになります。会社として大きな損失です。

 

 どのようにヒアリングすればいいのかわからない人も多いと思います。ここでは営業部へのヒアリングポイントを2つ上げてみましょう。

 

 

「リード」と「セールス」を区別する

 「営業」と一口に言っても業種業態によって様々です。しかし、基本となる営業プロセスは共通しています。「リード」と「セールス」です。

 

 「リード」とは見込み客を集める行為です。たとえば、ダイレクトメール、テレマーケティング、展示会、飛込営業などです。大企業ではリード業務の一部をマーケティング部が行っていますが、中堅企業では営業部が行っていることも少なくありません。

 

 リードは「新規顧客をつくる」という、企業が継続するための最も重要な仕事です。しかし新規顧客を獲得するのは大変であり、非常に効率が悪い業務です。ターゲティングやレスポンスの効果測定など、統計分析活用の視点でヒアリングします。

 

 「セールス」はリードで集めた見込み客や既存顧客へのアプローチ(営業活動)・提案・見積りなどの受注活動・クロージングです。実際の売上に結び付く活動ですので、これも重要です。

 

 セールスでは「取りこぼし」をしないことが肝心です。重点顧客・見込み客に十分時間を割いてアプローチできているのか、営業活動の管理・見える化の視点でヒアリングします。

 

 

「直接営業時間」を絞り出すため工夫する

 営業部員の時間は非常に貴重です。営業活動の中で、営業担当者にほんとうにさせたい仕事と、そうでない仕事を見分けることが大切です。

 

 たとえば、営業日報や旅費交通費の精算。このような事務仕事は担当者本人にさせないか、極力簡単にできるよう工夫します。管理の視点だけで仕組みを突き進めると、平気で事務仕事を営業にさせがちです。営業部から不評を買いますし、業績を上げるという点でも会社のためになりません。

 

 また提案書・見積書・契約書の作成などの間接事務も、いかに営業の手間がかからず簡単にできるようにするかを考えます。「営業事務を置く」「ひな形やチェックリストを作る」「ナレッジ化する」「過去情報を容易に検索できるようにする」、工夫できることはいくらでもあります。

 

 

 今上げた2つのポイントは、システム構築のためというより、どちらかと言えば営業部自身の業務改善の話です。決して営業部にとっても損のない話ですし、営業部をしっかり巻き込んでより良いシステム構想をつくれるようにしましょう。

 

「直接作業時間」と「間接作業時間」を分ける意味

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 工場では作業日報をつけることが一般的です。各作業者が今日の作業内容と時間を記入します。それを上司にチェックしてもらい完了です。

 

 作業日報をつけるのは2つの目的があります。1つは「勤怠管理」です。出勤・退社・残業・休日出勤などの給与計算の基礎データになります。もう1つの目的は「能率管理」です。その作業にどれくらいの時間がかかったかを明確にします。

 

 勤怠管理が目的であれば、作業日報に作業を細かく分けて記載する必要はありません。個人別にいつ始まり、いつ終わったかの情報があれば十分です。しかし、能率管理に利用したいなら作業別に記入する必要があります。

 

 たとえば、1ヵ月フル操業すると実働10,000時間の工場があるとします。作業日報は個人別に記入されますが、製品ごとの実際原価を計算するため、個人別の作業日報から製造指示書別に再集計します。

 

 具体的にはNo1に100時間、No2に500時間という感じです。勤務開始時間から終了時間までの7時間を何らかの製造指示書に割り振っているので、その月で生産した製造指示書の時間を合計するとジャスト10,000時間になります。

 

 言い換えれば、忙しい時は5時間でやる仕事も「今日は指示書が少ないから丁寧に7時間かけてやろう」ということができるわけです。同じ作業なのに時間の延び縮みの幅を持たせてしまう結果になります。

 

 また本来5時間の仕事に7時間かかっていても、必ずしも作業者本人が悪いわけではない場合もあります。予定時刻に資材が届かなくて仕方がなく2時間待っていたとか、あるいは機械の調子が悪くて2時間点検作業をしていたとか、純粋な加工作業以外のことに時間がかかるケースです。

 

 つまり「No1に100時間」という単純な製造指示書別の作業時間の集計だけでは、生産現場にはほとんど役立ちません。生産性アップ、コスト削減に生かすためには少なくとも作業時間を3つに分けます。「直接作業時間」「間接作業時間」「手待時間」です。

 

 「手待時間」には材料待ち・運搬待ち・工具待ち・外注待ちなどがあります。手待時間は水を蛇口から垂れ流しているようなムダですから、極力このような時間が発生しないように留意します。それには、材料や外注の納期管理、工程間のスケジュール管理などの生産管理が重要です。

 

 「間接作業時間」は修理作業・運搬作業・検査作業・点検作業・清掃・会議などです。実際は、手待時間が発生したからといって、ただ無為に時間を過ごすということはありません。待っている間、掃除したり点検したりするので、間接作業に置き換わることになります。

 

 生産性の一つの指標に「直間比率」があります。直接作業時間と間接作業時間の比率です。直接時間が多く間接時間が少なければ生産性は高くなります。直間比率が改善されると、納期が短縮すると共に生産余力が生まれます。

 

 「直接作業時間」は段取作業と加工作業からなります。段取作業とは、製造(加工)に取りかかるための作業です。自社の平均が5時間だとすると、それと比較して「遅い」「早い」を見ることで能率管理できます。

 

 さらに、業界標準のデータが取れて仮にそれが4時間だとすると、自社に1時間の改善余地があることがわかります。どの品種あるいはどの工程が業界標準より劣っているのか。その視点が改善につながります。

 

 惰性的に作業日報をつけても意味がありません。きちんと項目を分けて時間を管理すること、そしてそのデータをしっかり生産改善に生かすことが重要なのです。

 

 

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 詳しくはこちらのページをご覧ください。

「天国と地獄の長い箸」から考える全社システム

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 システム開発では、自部門だけでなく経営者や他部署、経理部のことも考えた全社ベースでシステムを構築しなければなりません。全社最適の構想がないと自部門の要求が中心となり、自部門のためのシステムができてしまいます。

 

 たとえば、事業が伸びてきたので、初めて販売管理システムを開発するケースを考えてみましょう。

 

 営業部(自部門)のメンバーだけで構想を練ると、販売管理システムから会計システムへの仕訳連携を失念するかもしれません。経理部の仕訳入力を自動化することまで考えが及ばない可能性があります。

 

 また、いつも営業部から購買部へ受注情報を流しているので、販売管理システムと既存の購買管理システムを連携することにしても、それがベストである保証はありません。

 

 購買部にたずねてみたら、「受注情報も大事だが、販売管理システムから見込案件の情報が取れればもっと助かる。先行手配できるから」と想定を超えた回答もありえます。

 

 普通に現場部門へヒアリングすれば、当然「うち(自部門)はこうしたい」「この機能がほしい」という話になります。それはそれで重要な情報ですが、そればかりを集めても部門の最適化です。システムが全社最適化することはありません。

 

 では、どうすれば全社システムを適切につくれるのか。一つ面白い法話があります。

 

 皆さんは「天国と地獄の長い箸」というお話を知っているでしょうか。大きな釜の中に食べ物がたくさんあるのですが、手許には普通の箸がありません。あるのは人の身長よりも長い巨大な箸だけです。その箸ではとても自分の食事は取れません。

 

 天国ではその巨大な箸を使って、お互いに食べ物を分け与えます。そのため全員が満腹となり飢える人はいませんでした。一方、地獄では長い箸を使って自分で食事を取ろうと試みますが上手くいきません。全員が空腹のままであり常に怒っています。

 

 これは、同じ環境であっても思いやりの有無で天国にも地獄にもなるというお話ですが、全社システム構築にも通ずるように思います。全社システムはサブシステムが物理的に連携しているだけでは機能しません。自部門が扱う情報をどのようにして他部門のために使うか。そういう情報の共有や相互利用の視点が大切なのです。

 

 だからと言って、営業部門のメンバーに「経営者、購買部や経理部にどういう情報を流せばいいか」と質問しても満足な回答は得られないでしょう。

 

 そこで、「購買部には営業部が持つこういう情報が役立つのではないか」「販売管理システムから会計システムへの自動仕訳を生成できるようにしたらいいのではないか」といった、コーディーネートの役割が重要になります。

 

 部門の垣根を越えて情報を渡し合う提案をするのです。そのためには両部門の業務知識や状況の理解、さらには経営や会計の知識が必要です。でも知識は完璧で無くても良いのです。「こういうことは考えられないか」と言うアイデアを出しあうだけでも十分です。

 

 ぜひ名コーディネーターになって天国のような全社システムを作って下さい。

管理部門の省人化を考える

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 業務改革やシステム構想で管理部門の業務効率化の話を進めていくと、決まって出てくるのが「省人化」の話です。「省人化」とは人員を減らして現行の業務をこなすことを指します。もともとトヨタ生産方式の用語でしたが、現在では広く使われるようになりました。

 

 なぜ管理部門の業務で単なる「効率化」ではなく「省人化」が求められるのか。理由は2つあります。

 

 1つ目は、最大の部門コストが人件費であるからです。こう書くと「人材をコストとは何事か」と怒られそうですが、会計的には事実です。損益計算書上、人にかかる科目を集計してみて下さい。給与手当・賞与・賞与引当金繰入額・法定福利費・福利厚生費・退職給付費用・採用費・研修費など、相当な金額に上ります。

 

 ただし勘違いしてほしくないのは、省人化は「リストラ」の話ではありません。「人を減らそう」ではなく、「人の生産性を上げよう」という話です。3人でやってきたことを2人でできれば、残りの1人は別な仕事ができます。そうやって業績を向上させるのが目的です。

 

 2つ目は、管理部門の「業務(特に事務仕事)」と「時間」の関係が弾力的だからです。弾力的とは、たとえば10分で終わる仕事に30分かかろうとも、一概には「怠惰だ」とは言えないということです。

 

 管理部門は不定形な仕事が多く、生産性の尺度がわかりにくいのです。ちょっとした業務効率化だと、担当者が多少楽になった程度で、社内で目に見えるような成果がでません。それに対し、省人化だと同じ仕事なのに人数が減ります。生産性向上を社内に明確に示すことができます。

 

 では、どうすれば管理部門の省人化ができるのか。それを考えるためにも先に「省人化ができないケース」「省人化が難しいケース」を見ていきましょう。

 

 1つは、人数が少ない場合です。仮に2人でやっていた仕事を1人でできるようにするには、生産性を2倍にしないとなりません。時間を持て余していた仕事ならいざ知らず、普通の仕事で生産性を倍にするのはそう簡単ではありません。

 

 もう1つは、やるべき仕事を省略していたケースです。人手が足りなくて、本来やらなければならない仕事をやってこなかったとしたら、省人化しても空いた人をその仕事に回すだけです。部門内の生産性は明らかに改善していますが、部門外から見ると何も変わっていないように見えます。

 

 これらを踏まえると省人化に適しているのは、人数が比較的多く、すべき業務はきちんと実施している管理部門です。そうでない管理部門に対して省人化にこだわりすぎると、かえって問題を引き起こします。

 

 ある程度余裕がある管理部門の省人化の方法、それは強制的に貯金をつくる家計の見直しに似ています。先に必要な分を天引きし、残った金額で何とかやり繰りを考えます。

 

 たとえば、10人の管理部門なら8人で回すためにどうするかを考えます。どうしても効率化できずにそのままの形で継続する業務(キープ)、IT化や業務内容・プロセスを変更して効率化する業務(チェンジ)、完全にやめてしまう業務(ストップ)に分けて検討します。

 

 私はキープ:チェンジ:ストップをだいたい3:6:1でやることを推奨しています。現状のIT化レベルにも寄りますが、1人2人の省人化余地は十分出てきます。

 

 ただし、省人化できたからと言って「管理部門がこれまでサボっていた」という話にはなりません。余地が出てきたのは自然発生的な業務効率の経年劣化によるものです。だからこそ、管理部門では定期的に業務の総点検・見直しすることが大切なのです。

著書「お金をドブに捨てないシステム開発の教科書」

お金をドブに捨てないシステム開発の教科書

~ なぜ、要件定義がうまくいっても使えないシステムができてしまうのか?

中川 充(なかがわみつる)著
A5判/192ページ
技術評論社 定価2,030円(税込)
ISBN 978-4-7741-7817-2

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概 要

 家は「高額で一生ものだから」とよく考えて買うのに、なぜ中堅企業でさえ数千万から数億円になるシステム開発では思考停止してしまうのか?

 なぜ、要件定義がうまくいってもまったく使えないシステムが出来上がってしまい、お金をドブに捨てるハメになってしまうのか?

 システムコンサルタント兼公認会計士という異色の著者が、“稼げるシステム”の作り方を教えます。

 ベンチャーから中堅企業まで50社以上、業務設計・改善から会計監査さらにIPO支援まで20年近いコンサルティング実績があるからこそ書けたノウハウが満載!

 ● 目 次 ●

 1章「稼げるシステム」と「稼げないシステム」の分かれ道はどこにあるのか?

 2章 先を制してライバル企業に勝つ【経営の視点】

 3章 決算を早期化して利益を稼ぎ出す【会計の視点】

 4章 業務改革で会社をよみがえらせる【業務の視点】

 5章 正しい知識で最高のシステムをつくる【システムの視点】

 6章 プロジェクトを成功に導き、会社を飛躍させよう

著者からのメッセージ

 経営者や経営企画部の方で、業務システムに明るい方は圧倒的に少数派です。システム開発は「すべて情報システム部におまかせ」「ノータッチ」という人も少なくありません。

 しかし、売上や利益に貢献するシステムをつくるためには、現場業務だけでなく、経営管理の思考や着想が不可欠です。また、システム開発において「経営サイド」と作り手である「情報システム部(やシステム業者)」との意思疎通がわるいと、プロジェクト失敗の危険性が高くなります。

 本書は、システムが専門ではない、経営者や経営を担うビジネスリーダーのために書きました。本書をお読みいただければ、企業システムの勘どころを押さえられます。“稼げるシステム”をつくるためには「どういう発想」で「どこに着目」すればよいのか、その実践的な手法やポイントを理解できます。

 もちろん、本書は情報システム部やシステム業者の方にも役立ちます。「経営」や「会計」など、これまであまり深く探求してこなかった切り口で、システム開発のあり方を見直せ、新しい発見があることでしょう。

 さらに、本書をそれぞれの立場で読むことで、経営者と情報システム部の相互理解が深まり、コミュニケーションの改善効果もあります。より良いシステムづくりのために、ぜひ本書をご活用ください。

目 次 詳 細

第1章「稼げるシステム」と「稼げないシステム」の分かれ道はどこにあるのか?

お金をドブに捨て、競争力を落とした3社の悲劇

  • システム開発には典型的なパターンがある
  • [ 事例 1 ] 数千万円のシステムをあっけなく廃棄した製造業者
  • [ 事例 2 ] 起死回生の業務改革がまぼろしに終わった建設業者
  • [ 事例 3 ] クレームだらけの新システムで業務が混乱した小売業者

最強のシステム設計図をつくるには

  • 構想がなければシステム開発はうまくいかない
  • 要件定義では「稼げるシステム」をつくれない
  • システム構想づくりはなぜ難しいのか
  • システム構想づくりを成功させる4つの視点とは

第2章 先を制してライバル企業に勝つ[経営の視点]

システムの進むべき道を決める

  • 基本方針は「攻めをおろそかにしない」こと
  • 経営者の“決意の重さ”をこめる

優れたシステムは未来を予測する

  • 経営マネージャーは、ユーザーとしての地位が低いのか?
  • 過去の情報をいかに「現在」に近づけられるか
  • リアルタイムを超える究極のマネジメント情報をつくれ
  • 予測情報はこうしてつくる
  • 予測情報で大切なことは「予測精度」と「予測モデル」とのバランス

PDCAサイクルをダイナミックに動かす

  • 「稼げるシステム」には躍動感がある
  • 情報価値は3つのポイントで劇的に高まる
  • 情報の価値を上げようとするとコストが増えるメカニズム
  • ベネフィットとコストのバランスを見極める方法

第3章 決算を早期化して利益を稼ぎ出す[会計の視点]

「決算が早い企業は稼いでいる」という事実

  • 決算の早さと業績の関係をデータから検証する
  • これだけは知っておきたい決算プロセス
  • 決算早期化にシステムが果たせる役割とは

決算を早期化できるシステムをつくるには

  • 自動仕訳には3つのタイプがある
  • 決算早期化に欠かせない5つの自動仕訳
  • 「絶対にやってはいけない」仕訳自動化の2つのまちがい

決算に必要な情報をシステムでとる

  • 内訳明細のしくみを意識してつくる
  • 会計システムの集計機能をうまく活用しよう

第4章 業務改革で会社をよみがえらせる[業務の視点]

業務改革はどのように進めればいいのか

  • なぜ、システム構想で業務改革が必要なのか
  • 業務改革は4つのステップでやる

業務の特質をおさえ、実践的な改革案をつくる

  • 業務の特質を知れば、改革は成功する
  • [ 特質 1 ] 業務は自己増殖する
  • [ 特質 2 ] 業務をやめるのは難しい
  • 改革案をつくるための3つのポイント

[事例] 業務改革で管理部門の業務量を30%削減する

  • 改革プロジェクトのはじまり
  • ブレインストーミングで若手が成長する
  • 全社最適化で会社が生まれ変わる

第5章 正しい知識で最高のシステムをつくる[システムの視点]

「亀のコウラ」でシステムの基本構成を押さえる

  • システムには業務やデータの流れに沿った基本の形がある
  • 基幹系システムのわく組み
  • 会計系システムのわく組み
  • 基本構成の検討で注意すべき2つのこと

システム構想を実現する開発方法を考える

  • スクラッチ開発とパッケージシステムの違いとは
  • ERP、純国産、オールインパッケージで何が違うか
  • スクラッチとパッケージの採用比率は?
  • 利用するパッケージや開発方法はどのように判断すればいいか
  • スクラッチよりパッケージを優先すべき2つの理由

サポートシステムを活用して高みをめざす

  • 次のステージに行くカギはサポートシステムにあり
  • 進化したBIツールで情報を活用しよう
  • ワークフローシステムは事業拡大に必須
  • サブシステムとサポートシステムの役割を混同しないように

第6章 プロジェクトを成功に導き、会社を飛躍させよう

システム構想は経営の単独プロジェクトにする

  • システム構想を描く8つのステップ
  • 構想づくりが失敗する3つの原因
  • システム構想を「経営の単独プロジェクト」に切り離せ
  • システム構想プロジェクトの「体制」と「予算と期間」をどう考えるか

プロジェクトをうまく進める8つのステップ

  • [ ステップ 1 ] かんたんフローで現行を調査する
  • [ ステップ 2 ] 方針と影響要因を整理する
  • [ ステップ 3 ] システムの課題を設定する
  • [ ステップ 4 ] システム構成を考える
  • [ ステップ 5 ] 課題に対応する
  • [ ステップ 6 ] 要件を整理する
  • [ ステップ 7 ] システム開発計画を策定する
  • [ ステップ 8 ] システム方針書をつくる

システム開発プロジェクトを成功させるポイント

  • [ 選定フェーズ ] ここがポイント! 提案書の見極め方
  • [ 開発フェーズ ] 要件定義は想定力、テストは忍耐力
  • [ 評価フェーズ ] 短期的評価と長期的評価に分ける

著者プロフィール

 中川 充(なかがわみつる) システムコンサルタント・公認会計士。
 1969年生まれ、北海道出身。小樽商科大学商学部卒。

 システム・業務・会計を統合し、企業経営のしくみを改革することを得意とする。上場会社、中堅企業、ベンチャーへのシステム開発や業務改革のコンサルティング実績は全国50社以上。そのほか、システム選定委員やパッケージ製品の開発助言なども行っている。

 

業務改善のカギは「不安定要素」の排除

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 業務プロセスは「バトンリレー」のようなものです。“業務”から“業務”へタスクが次々と引き継がれていきます。業務は円滑に流れると効率的であり、そうでないとムダが発生します。

 

 たとえば、ある業務に「詰り」があると、その後ろの業務は「手待ち」になります。「手待ち」であっても仕事ですから、そこにもコストはかかります。

 

 その後、なんとか詰りが解消されると、それまでのタスクがまとめてやってくるので、今度は後ろの業務が「繁忙」になります。やむを得ず時間外や休日で対応することになり余計なコストがかかります。

 

 工場だと生産性向上のため「手待ち」を減らすことに気を配りますが、事務・管理だとそこまで「手待ち」にこだわりません。業務の成り行きにまかせてしまっているのが現状です。

 

 それはなぜか。理由の一つに、自社の業務プロセスの中に取引先の社外業務が含まれていることがあげられます。「仕入先から請求書が届かないと仕入計上できない」「主要部品の外注先の納期回答がこないと得意先に当社の納期回答ができない」など、社内の業務に取引先の業務が密接に結びついているケースです。

 

 確かに相手あっての業務だと当社でコントロール不能なので、そこで業務改善をあきらめがちです。しかし、実はここに業務改革のポイントがあります。社外に取られている主導権を自社に取り返す工夫・改善をするのです。

 

 もし社内でコントロールすることができるようになれば、一連の業務は劇的に改善します。自社のコントロール下で「詰り」を減らすことができるからです。ほんとうにそのようなことができるのか。いくつか事例をあげてみます。

 

 

請求書による仕入計上

 翌月初め、仕入先からの請求書が届いたら、それを経理に回して前月分の仕入計上している場合、もし仕入先が請求書を出し忘れたら、当社の月次決算が締まらないことになります。これではいつまでたっても決算早期化はできません。

 

 そこで「請求書」をトリガーとして仕入計上する業務を、商品が入荷した際の「納品書」をトリガーとする業務に修正します。そうすると、請求書の到着を待つという不安定要素を排除できます。さらに「納品書」と「請求書」のチェックを定型化すれば、先方の請求間違いを発見する仕組みもできます。

 

 

消費税差額の処理

 仕入計上は「納品書」で行い、支払いは自社の購買システムで集計した債務金額で支払うのが一般的です。しかし、中には仕入内容は合っているのに仕入先の請求書を1枚1枚確認して、消費税の端数調整している会社があります。

 

 これはものすごく手間がかかります。請求書のチェックは、あくまで請求内容を確認すればよいのであって、ここで当社と仕入先の消費税計算の違いまで対応する必要はありません(消費税差額処理の話はこちら参照)。

 

 経費精算ならまだ話はわかりますが、仕入先の消費税計算は自社の購買システムと債務管理システムが適切に計算しているなら、そのまま支払うよう業務を修正します。

 

 

EDI出荷データによる検収

 発注業務を仕入先とEDI(電子データ交換)している企業も少なくないでしょう。卸売業や小売業など日々大量に発注が繰り返される業者間では、業務効率化にEDIは欠かせません。

 

 ただし、これも仕入先の業務に依存する仕様だと「詰り」になる場合があります。商品が入荷した際、「現物」と仕入先の「出荷データ」をチェックする仕様だと、先方のシステム入力が遅いと当社の入荷処理が手待ちとなります。

 

 違算を減らすメリットはありますが、業務プロセス上は「現物」と自社の「発注データ」をチェックする方法に変えるべきです。

 

 

 このように業務改善や業務改革では、業務プロセスから「不安定要素」である取引先の関与をいかに減らすかが肝要です。業務デザインを考える際の参考にしてみて下さい。

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