なぜ日本の1人当たりGDPが韓国に抜かれるのか

なぜ日本の1人当たりGDPが韓国に抜かれるのか

 先日ネットを見ていて、2020年にも日本が「1人当たりGDP」で韓国に抜かれる可能性があるという記事が目に留まりました。日本は1人当たりGDPが決して高いほうではありませんが、世界順位が下がり続けるのは気になります。

 

 原因はどこにあるのか。日本・米国・韓国の3か国を比べて探ってみましょう。

 

 まず2015年の「1人当たりGDP」は、日本32,479ドル(世界26位)、米国56,084ドル(世界7位)、韓国27,222ドル(世界31位)です。(資料:GLOBAL NOTE 出典:IMF)

 

 「1人当たりGDP」は分解すると「1人当たり労働生産性」と「労働人口比率」の積になります。

 

1人当たりGDP = 1人当たり労働生産性 × 労働人口比率

 

 労働人口比率は「労働人口÷人口」ですが、日本51.6%、米国50.4%、韓国51.9%です。(資料:GLOBAL NOTE 出典:世銀、ILO)

 

 日本の労働人口は1997年をピークに減少、米国・韓国はいまだ増加中ですが、現在の比率は3か国とも同水準です。つまり1人当たりGDPの格差は、「1人当たり労働生産性」が原因です。

 

 3か国の「1人当たりの労働生産性」の推移を比べると、確かに韓国が日本に接近しているのがわかります。(資料:GLOBAL NOTE 出典:ILO)

 

 

 しかし「時間当たりの労働生産性」を見ると、それほど差は詰まっていません。(資料:GLOBAL NOTE 出典:OECD)

 

 つまり原因は「年間労働時間」にあります。(資料:GLOBAL NOTE 出典:OECD)

 日韓とも時短は進んでいますが、韓国の水準は今も高いままです。このままだと「1人当たりの労働生産性」の逆転、引いては「1人当たりGDP」の逆転を許すことになります。

 

 では、どうしたらよいのか。労働人口の減少・年間労働時間の時短は、時代の流れですから止められません。「1人当たりGDP」を押し上げるためには「時間当たりの労働生産性」を上げるしかありません。目指すのは「時間当たりの労働生産性」が高い米国型のマクロ構造です。

 

 そのための切り札が「IT化」です。IT化が進んだ企業ほど、労働生産性や営業利益率が高いと言うデータがあります。経済産業省がIT経営を普及・推進しているのもこれが理由です。

 

 しかし残念ながら日米の「時間当たりの労働生産性」の格差は広がり続けています。米国企業は日本企業よりIT投資が多い上、IT投資を生産性向上に結び付けるのが上手です。

 

 一方、日本企業はIT投資が少ない上、IT化が下手です。人手でもできるからと言ってIT化に消極的であったり、どうせIT投資するなら「あれもこれも」と過剰な機能を要求したりとバランスが悪いです。

 

 日本の「1人当たりGDP」のためにも、日本企業がITリテラシーを高め、上手にIT化を進めることがとても大切です。

年末年始(2016~2017年)営業のご案内

 いつもお世話になっております。公認会計士中川充事務所です。

 年末年始の営業は、次のとおりです。

 

 年末の営業日  2016年12月28日(水)

 年始の営業日  2016年1月5日(木)

 

 何卒よろしくお願い申し上げます。

第三者目線のおかげで、問題点がうまくあぶり出された。 【アイ・グリッド・ソリューションズ様】

株式会社アイ・グリッド・ソリューションズ様

 お客様のコスト削減をサポートする企業として2004年に設立。2015年11月に社名を「環境経営戦略総研」から「アイ・グリッド・ソリューションズ」に変更、電気やガスなどのエネルギーが「商品」となる世界的な潮流に合わせて新サービスを展開している。単なる省エネを超え、オペレーションやビジネスモデルの工夫で収益にまでつなげる提案力が特長。今後も変化に即した柔軟性の高い企業をめざしている。 > Webサイト

 

お話を伺った方々:

常務取締役 管理部長 松田拓也 様

管理部 財務課 課長 高澤くるみ 様

 

 

中小企業の会計から、株式上場に耐えうる会計へ。ステップアップのための的確なアドバイザーが欲しかった。

-2010年から弊社の株式上場支援コンサルティングを継続されています。長くおつき合いいただいている理由はどこにあるのでしょうか。

 

松田拓也さん(以下、松田):ちょうど弊社の株式上場準備が始まった頃からお付き合いいただいています。普通の中小企業の会計から上場に耐えうる一段上の会計へステップアップしなければいけない段階で、的確なアドバイスをくれる専門家が欲しいと考えていました。

 

 実は昔、弊社の業績が悪化して人が離れてしまった時期があったんです。その中でも中川さんは何か相談すると必ず親身に聞いてくださった。傾聴力があって、話しているうちに問題点が整理されたり、対応策を思いついたり、いつもヒントをいただいていたんです。

 

 一時期契約が切れてしまったんですが、業績回復後に「やっぱり中川さんにお願いしよう」と契約を再開して今に至ります。

 

 

-2016年2月からは6カ月間、決算早期化コンサルティングも並行しました。

 

松田: 業績が悪化した時期に経理の業務フローを最小化してコンパクトに回せるようにして対応していました。しかし業績が回復し、新規事業も順調に立ち上がり業務量が飛躍的に増え始めてきました。さらに従来は月末の締日のあと約20営業日で月次決算を完了させていましたが、上場準備のためにはそれを10営業日に短縮しなければいけません。そのような背景からもっと根本的な解決策が必要でした。

 

 最初は関連図書を買い漁って勉強したりセミナーに参加したりして自分なりに問題点を整理していて、そろそろ本格的に着手しようと考えたタイミングで中川さんの著書『お金をドブに捨てないシステム開発の教科書』(技術評論社)を献本いただいたんです。

 

 本には、システム開発のカギは要件定義を始める前にあり、もっと上流で業務内容を整理するプロセスが不可欠だとあります。システム開発の話を主眼とするものの、読んでみてこれは私たちが取り組もうとしている会計処理の課題とまったく同じだと思いました。

 

 私たちがめざしたのは単なる業務短縮化というより、今後、業容や規模が変わっても対応できる新たな経理フローの構築です。システムに任せる前に経理自身が考え、現状を把握し、自分たちで変えていける体質を作らなければいけない。その狙いと中川さんの考えがぴったりだったので、本をいただいてすぐ決算早期化コンサルをお願いしました。

 

 私たちが欲しいのはシステムではなく、仕組みです。中川さんはシステム開発に詳しい方ですが、今回こちらの意図を汲んだアドバイスをくださいました。

 

 

外部にいる第三者だから伝えられることがある。ヒアリングを重ねて、改善がスムーズに浸透していった。

-6カ月間、どんな目標で決算早期化を進めていったのでしょう。

 

松田:大きな目標は、20営業日かかっていた月次決算業務を10営業日に短縮すること。それもシステム導入によるのではなく、まず人が関わる業務フローから見直し、無駄な工数を省いて効率化する方法をとりました。もちろん将来的に業務量が増えればシステムに頼る局面が来ると思います。しかし、経理情報がどんな仕組みで流れていくのか、社員が把握しなければ効果的なシステムは組めません。そのためにも今回は「人の手にかかる部分」を徹底的に見直そうと考えました。

 

 

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高澤くるみさん(以下、高澤):経理の現場では何が重くて月次が遅くなっているのか、はっきり認識していませんでした。1カ月間必死に作業して、完了したらすぐ次月処理のくり返しです。そんなときに決算早期化プロジェクトが始まり、中川さんから宿題が出ました。現状1カ月で入れている仕訳の数、手動・自動で入れている数の把握と、1カ月のうち上・中・下旬のどこに負荷がかかっているのか調べるというものです。

 

 これまでそんな観点で自分の業務を見たことがありませんでした。でも調べてみると、体感でしかなかった忙しさが「月末に仕訳の山がある」「ここの負荷が重かった」と見える化されて驚きました。業務が集中している場所がわかれば対策が立てられます。1つ1つ中川さんと相談しながら、動きの無駄をつぶしていきました。

 

松田:経理担当者というのは根が真面目で、決められたことをきっちりやる。彼女もそうです。しかし何かを変えるとなると保守的になってしまう。指示すれば言われたことはやってくれますが、結局は受け身なのでそこで思考停止してしまいます。

 

 それを主体的な取り組みに変えるためには刺激が必要で、中川さんにはその役割もお任せしました。第三者である中川さんが旗を振ってくれるとみんなが受け入れやすい。会計士の知識、ファシリテーターとしてのスキル、状況把握能力、人柄を含めて、非常に重要な存在になったと思います。

 

 

-通常業務が忙しい中、新たな課題に取り組むのは大変ではありませんでしたか。

 

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高澤:毎日とても忙しかったので、宿題をもらったときは正直「面倒だな」という気持ちはありました。でもヒアリングで業務を書き出したり、フローの矢印を「こっちに飛ばそう」「これは省ける」と入れ替えたりするうちに考え方が変わってきました。

 

「今まで普通だと思い込んでいた業務は、実は必要ないかもしれない」と気づけるようになったんです。最初は削れなくても理論的に説明を受ければ不要の理由がわかります。取り組んで2、3カ月すると業務の白黒がつくようになりました。

 

 それに、経理業務は他部署から流れてきたデータの結果です。問題をたどると経理以前のプロセスで改善できるものや、双方で工夫すると乗り越えられる課題が見つかりました。自分たちだけではなく全体の効率化が図れると実感したとき、このプロジェクトは会社にとって不可欠だと納得しました。

 

 

行動が成功に結びつき柔軟な思考が身についた。どんな変化でも自分たちで対応できる自信に。

-決算早期化プロジェクトが完了して、得られた効果や学びはありましたか。

 

松田:まず10営業日に短縮するという目標は達成できました。これで経営陣は前月実績に基づいた経営判断をしたり、必要な施策を早めに立てられます。またフローを改善して業務の質が変わったと感じます。休日やイベントなどを挟んで提出日が遅れたとしても、ギリギリの状態ではなく余裕を持った業務として取り組める。全体的な負荷が軽減した実感があります。

 

高澤:経理情報の捉え方もずいぶん変わりました。今までは確定した数値が最善だと思っていましたが、経営面ではスピードを重視した概算値が役立つ場合がある。会計士の視点から何度も解説してくださって「必ずしも確定数値にこだわらなくてよい」と考えられるようになったのは大きいです。

 

松田:今回のコンサルでは経理と周辺業務のあり方を全社で議論できました。今後に活用できる、自分たちで考えて動ける基礎力がついたと思います。

 

(2016年11月8日取材/インタビューライター 丘村奈央子)

心に栄養を与える経営の仕組みづくり

 経営の仕組みづくりと言うと、多くの場合、経済合理性ばかりに目がいきがちです。しかし、それだけにこだわると歪な仕組みとなり、個の力が最大限まで発揮されず、成果があまり上がらない組織となってしまいます。

 

 所詮、組織は「人」の集まりです。個人に心の栄養を与え、モチベーションを高める経営の仕組みにするにはどうしたらよいか。3つの例を上げて説明しましょう。

 

 

ストレス係数

 システム投資は、一般的にシステム投資金額とそれがもたらす効果金額を比べて、効果のほうが十分に高い場合に決まります。代表的な指標はROI(資本利益率)、IRR(内部収益率)、NPV(割引現在価値)などです。

 

 ただ、業務によっては単純な効果(工数削減など)だけでは判断しにくいものがあります。

 

 たとえば、債務管理システム。仕入明細を単純に集計するだけでなく、明細単位で支払いを保留して翌月に回したり、仕入先の支払条件に合わせ、適切な期日に銀行振込データや支払手形データを自動生成したりします。

 

 これらの業務をすでにエクセル等で効率化していると、あらためて債務管理システムを導入するほどの投資効果がでない場合があります。

 

 しかし、仕入先ごとに支払額を確定して資金を支払う業務は、一つ間違えば、自社だけでなく仕入先の資金ショートにもつながりかねません。かかる時間以上に作業担当者や承認者の神経をすり減らします。

 

 つまり、もし「ストレス係数」という要素を加味できるなら、債務管理システム導入による時間削減は、同じ1時間でもその価値は何倍にもなるということなのです。

 

 

やる気をそぐ

 システムは、ユーザーの使い勝手・ユーザビリティが大切です。これをユーザーの過剰な要求、わがままと勘違いする人がいますが、そうではありません。日常の利用を考えると、一定の操作性は不可欠です。

 

 たとえば、営業担当者は外出が多いのにリモートで入力や参照ができない。同じ内容を繰り返し入力しないとならない(2重入力、3重入力)。常に見たい情報なのに、その情報に辿りつくためには何回もクリックして画面を遷移しないとならない。

 

 このような仕様は、単に業務効率が悪いだけでなく個人のモチベーションを下げます。それが会社にとってどれほどのマイナス影響を与えているのか。金額換算は難しいですが、決して軽視できる数字はないと思います。

 

 

自己目的化するルール

 組織が円滑に機能するためには、ルールを守る必要があります。社内の諸規程、部門内の決め事、マニュアルなどのルールが集団行動に秩序をもたらします。

 

 しかし一方で、ルールには自己目的化するリスクがあります。ルールが形骸化すると、組織運営を円滑にするどころか、組織全体を停滞させます。

 

 ルールはいったん固めても、常に環境に合わせて見直し、柔軟に変更していかなければなりません。それができずに硬直的なルールを使い続けるのは、足に重りを付けて歩くがごとしです。

製造業の立て直しは原価計算から

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 「隗より始めよ」という故事があります。「何かをなす際は、まず身近なことから、あるいは、言い出した者から始めなさい」という意味です。最初の一歩を実行する大切さを説いています。

 

 しかし、経営の場合は必ずしもそうではありません。目につくことから始めても、成果がほとんど上がらなかったり、逆に状態が悪化したりすることさえあります。そのため、経営においては問題の本質を正しく捉え、どのような順番で取り組むかがとても重要になってきます。

 

 たとえば、同一工場でA製品とB製品をつくる製造業があるとします。販売計画よりA製品は売れていますが、B製品は下回っています。あなたが経営者ならどうしますか?

 

・B製品をもっと売るよう営業にハッパをかける

・B製品のコスト削減に取り組み価格を下げる

・B製品を減産しA製品を増産する

 

 パッと思いつく3つの選択肢をあげてみましたが、どれも経営判断の範ちゅうであり、正しいと思います。

 

 しかし、それはあくまでA製品とB製品の原価が正しいことが前提です。もしこれらの原価が間違っていたら、すべての選択が間違いという可能性もあります。

 

 製造業では製品原価を集計するために原価計算を行います。原価計算に唯一の正解はありません。原価計算はロジックを「どこまで精緻化するか」という世界です。

 

 ですから、精緻化をやりすぎると労多く益無しとなりますし、単純化しすぎると実態を表さなくなります。適度なバランスが大切です。

 

 A製品とB製品の話に戻ると、ある工程コストでA製品とB製品で折半していたとします。本当はA製品のほうがずっと手間がかかるとしたら、A製品の原価は実態より安くなり、B製品の原価は実態より高くなります。

 

 この間違った原価を元に販売価格が設定されていたとすると、A製品が売れた理由は価格が安いだけで、B製品が売れなかったのは価格が高かったからかもしれません。

 

 だとすると、B製品を売るようハッパをかけても、価格が割高なので努力に見合う成果が上がりません。さらにA製品を安売りしている状態で、B製品を減産しA製品を増産すると利益は激減します。

 

 このような負のスパイラルに陥ると、営業部は製造部の原価見積りに疑問を持ち始めます。「本当にこの価格で売って会社のためになっているのか?」と疑心暗鬼になって、自信を持って売れなくなります。

 

 また、製造部にB製品のコスト削減要請があっても、削るべきポイントが間違っているので、思うようには進みません。さらに無理なコスト削減は、品質の悪化を招き、別な問題を引き起こします。

 

 製造業にとって原価計算は経営の成果を図る基準です。しかも、一度決めれば良いと言うものではありません。原価計算は製品・製法はもちろん、生産の品種構成・ロット、費目構成が異なっても変化します。

 

 基準が狂えば経営判断も生産管理も価格決定も何もかもが上手くいきません。ゆえに何か調子がおかしいと思ったら、まず「原価計算」から確認するのが重要なのです。

営業系システムを売上につなげる視点

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 営業系システムを導入する時、経営者からよく出る質問は「このシステムを導入したら売上はどれだけ増えるのか?」です。営業系のシステムだから、売上を期待するのは当然です。

 

 しかし、はっきり言っておかなければならないことがあります。主な営業系システムは3つありますが、それらを導入したからと言って、売上が増えるとは限りません。

 

 「システム導入=売上増」という単純な図式ではないのです。どうしたら売上増につなげられるのか。システム毎に見ていきましょう

 

 

販売管理システム

 営業プロセスのうち「受注」「納品」「売上」を管理します。そもそも受注してから使うシステムですから、営業活動を直接支援するものではありません。

 

 ただし、2つの点で売上貢献が期待できます。1つは「事務効率化」です。受注後、営業担当者にはさまざまな営業事務が発生します。それらを効率化し、営業担当者の貴重な時間を純粋な営業活動に振り向けることができます。

 

 もう1つは「情報活用」です。データベースに蓄積された過去の売上情報を営業戦略に活かせます。

 

 

営業支援システム(SFA)

 営業プロセスのうち「営業活動」を管理します。具体的には営業担当者の活動内容の把握、営業案件の進捗管理です。

 

 営業支援システムが上手く機能すれば、営業担当者まかせの営業スタイルから、組織営業に移行できます。しかし営業管理が中途半端で、営業担当者に負荷だけがかかるようだと、かえって業績が悪化する場合もあります。

 

 

顧客管理システム(CRM)

 営業プロセスのうち「マーケティング活動」を支援します。既存顧客・見込み客の基本情報やコンタクト状況(訪問回数、ダイレクトメール送付状況等)の管理です。

 

 ビジネスの基本は「新たな顧客を獲得すること」です。顧客創出に対する具体的な取り組みがあるなら、CRMは有効活用できます。しかし日々の数字を追いかける営業活動だけならば、その効果は限定的です。

 

 

 営業プロセスを「マーケティング活動」「営業活動」「受注」「納品」「売上」と時系列に並べてみると、各システムのポジションがよく分かります。

 

 CRMは「マーケティング活動」を、SFAは「営業活動」を活性化させるのが目的で、販売管理システムは受注後の効率的な「計数管理」が目的です。

 

 売上増は、関係者が各システムの目的を理解し、それに沿った活動に変えることではじめて達成できます。もしシステム導入後にあまり成果が出ていないなら、営業全体の意識改革や取り組みから見直すことが不可欠です。

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