生産性を下げる仕事の中断を減らす

生産性を下げる仕事の中断を減らす

 大した仕事をしているわけでもないのに、なぜか時間が足りなくなってしまう。思うような成果が上がっていない・・・よくある話だと思います。

 

 「仕事の生産性を上げるためには仕事のスピードを上げることだ」と思っているなら、おそらく現状を脱することは永遠にできないでしょう。

 

 製造の現場では「段取り」と「加工」というものがあります。段取りとは、モノをつくり始める前に機械に金型を設定したり治具を調整したりする作業です。

 

 段取りを一度終えたら、あとは加工です。必要な数だけ製品をつくります。別な製品をつくる際は、また段取りからやり直しです。多品種を生産している工場では、この段取り回数をいかに減らすかが生産性のカギを握っています。

 

 事務作業もこれと同じことが言えます。一つ一つの仕事が軽くても、並行して作業する仕事の種類が多いと生産性を落とします。

 

 それまでやっていた仕事をいったん離れ、別な仕事をやるために頭をリセットする。そして次の仕事の内容を思い出したり、書類を準備したりしなければなりません。

 

 たとえば、製造が営業に提出する原価見積表の様式をどうするかで、話し合っていたとしましょう。

 

製造A「この欄は営業自身に書いてもらえば良いですよね。内訳を見ながら電卓を叩けば簡単に数字を出せますから」

 

製造B「でも、営業は面倒だと言いませんか」

 

製造A「だって、こんなの5秒もかからないでしょう。そこまでやる必要ってある?」

 

 問題となっているのは「内訳を見て電卓を入れて数字を記入すること」です。そのひと手間を製造と営業どちらがやるべきかという話です。これを製造がやるのであれば、原価見積表作成の流れの中でできます。たしかに5秒もかからず終わるでしょう。

 

 しかし営業がやるとなると、この作業のために今手にしている作業をいったん中断しなければなりません。もしかしたら「電卓はどこにある?」とか言って、事務所内を探しまわることもあるでしょう。

 

 全国に営業が100名、一人に月10枚の書類なら月1,000回です。たった5秒の作業だからと言ってもバカにできません。製造か営業のどちらかがやらなければならないとしたら製造がやるべきです。

 

 仕事の中断が悪いのは、何も生産性が悪化することだけではありません。それ以上に問題なのが、本人は「仕事をした気になってしまう」ことです。自分は色々なことを抱えている、こんなに忙しい、自分は仕事をよくやっている、と思います。

 

 たしかに「段取り」も仕事です。でも必要なのは「加工」です。アウトプットを伴わない「段取り」ばかりやっていても、売上は上がりませんし、コストは増える一方です。本当の意味で仕事をしたことにはなっていないのです。

 

 ですから、業務改善では「段取り」の回数を減らすことに注力します。抱えている仕事の種類を減らす、一つの中でも枝葉やイレギュラーを減らす、1つの仕事に取り掛かったら終わるまで中断しない、何日か分をまとめてやるなど、段取り替えしないで済むようにするのです。

 

 もちろん仕事のスピードを上げて「段取り」や「加工」の時間を短くすることも有益ですが、それには限界があります。一つ一つの仕事の内容を精査して取捨選択、シンプル化していくことのほうが、ずっと生産性を高められます。

M&A後のフォローをもっと考える

 法律が整備されたこともあり、一昔前と比べるとM&Aがとてもしやすくなりました。会社法で組織再編が柔軟になり、組織再編しても余計な税金がかからないように税法改正されています。

 

 商法の頃は、債務超過の会社を吸収合併することはできませんでした。そのため、合併直前の純資産の査定をしていて債務超過になりそうだと「やばい!どうしよう」と肝を冷やしたものです。今は債務超過の会社も事業価値があれば合併できるようになったので、そのようなことはありません。

 

 このようにM&Aのハードルが下がったことで、経営の一つの選択肢としてM&Aが積極的に用いられるようになりました。新聞やニュースでM&Aに関する記事を目にしないほうが珍しいくらいです。

 

 しかし、その一方で、その後のフォロー不足が問題となるケースが増えてきているように思います。

 

 たとえばDeNAのWELQ問題。本業のゲーム事業が落ち込んでいく中、新しい稼ぎ柱として期待したのが、特定テーマの情報サイトをつくり、広告を集めるキュレ―ション事業でした。2014年にMERY、iemoなどのベンチャー企業を買収します。

 

 ベンチャーは将来有望なビジネスを持っていますが、同時にさまざまなリスクも抱えています。いい意味でビジネスも会社も未完成です。それまで目立たなかったから、大ごとにならなかっただけという問題はたくさんあります。あらためてリスクを検証すべきでした。

 

 またDeNAの経営者が、新規事業のコンセプトそのものをもう少し考えていたら、もっと違う結果になったと思います。「人に役立つ情報とは何か」、そういうキュレ―ション事業の核となる部分について共有できていなかったことが、粗悪なサイトづくりを助長してしまったような気がします。

 

 東芝問題もしかりです。ネットでインタビュー記事を見たのですが、米国ウエスチングハウス社の買収を決断した元社長は「買収は当時の適切な判断で、問題はマネジメントの能力の欠如だった」と答えています。

 

 日本企業の買収でさえ相手とコミュニケーションを取ってコントロールしていくのが大変なのに、海外企業なら尚更です。「買収後も経営の自主性を尊重する」と言えば聞こえは良いですが、それは「問題が発生しない限り放任する」という話ではないはずです。

 

 M&Aでは、まったくカルチャーが違う会社や事業を買ってきます。それらを上手くグループに取り込み、当初描いた成長路線に乗せていくためには相当な手腕を要します。

 

 実務では経営だけでなく営業、人事、法務、経理、情報システムなど、各セクションで時間をかけて地道な情報共有や摺合せが必要です。にもかかわらず、これを十分にできていない、想定があまい、買っておしまいになっている案件が増えているのです。

 

 風呂敷を広げることはできても、きちんと畳むことができないならM&Aは成功しません。その後のフォローは社内的に評価されにくいですが、ここが一番肝心です。もっと買収した後のことを考えないとならないと思います。

会議の生産性を上げるホワイトボードの使い方

 私は打合わせでは好んでホワイトボードを使います。黒・赤・青の三色のマーカーを持ち替えながら、出席者の発言を整理して図解していきます。会議中4時間立ちっぱなしで、ホワイトボードに書き続けることも少なくありません。そんな時は決まって会議が終わった後、腰が痛くなったりします。

 

 昔は板書ではなくノートパソコンをツールとして使っていました。マイクロソフトのOffice製品「VISIO(ビジオ)」というフローチャート作成ソフトがあるのですが、それをプロジェクターで写し、議論しながらその場でフローを書き上げます。

 

 VISIOは慣れるとEXCELの10倍早くきれいにフローチャートを書けると言われています。ですから決して私が特別ではないのですが、中には初めてその光景を見て感動してくれる人もいました。

 

 私は長らくVISIOを使っていたのですが、だんだんと限界を感じました。フローの形になる前の論点整理、内容や仕様の理解、条件やパターン分岐の網羅性、そういった部分でもっと参加者を巻き込みたい、情報を共有し議論を深めたいと思うようになったのです。

 

 残念ながらそれを実現するのにパソコンはあまり適切ではありませんでした。適時性という意味ではやはり手書きが一番です。そう思うようになってからは、会議内容にもよりますがホワイトボードを多用しています。

 

 当初は人前で書くことは嫌いでした。字はきたないですし、一般教養の漢字もかなり忘れています。コンサルタントとして「どうよ」というレベルです。

 

 しかし、ホワイトボードにはとてもメリットがありました。私がボードに書いたり消したりしながら考えていく姿をそのまま見てもらうことで、出席者全員が課題認識、思考整理をしやすくなったのです。さらに、間違って書けば訂正する発言も出やすく、書いた内容がわからない際の質問も増えました。

 

 議事録のように書いた結果を見せるためにボードを使うのではなく、議論や課題を整理していく過程を見せるという使い方を覚えてからは、より会議の質があがりました。

 

 プリントした紙やパワーポイントも良いですが、さまざまな検討が必要な新しい仕組みづくりでは、もっとホワイトボードを活用して「動的」に考えると良いと思います。

 

 その際に大事なことは「書く手間を惜しまない」ことです。面倒くさがらずに論点を整理し、図を丁寧に書きます。字は綺麗なほうが良いですがあまり気にせず、漢字は書けた方が良いですが書けなくとも問題ありません。そして、ボードがいっぱいになったら、必ず消す前に写メを取り、議事録に添付しましょう。

基本的な仕組みで業績は上がる

 再生案件の会社を見ていると、業績が低迷する原因に共通点があります。それは「基本的な仕組みが整っていない」と言うことです。

 

 もちろん市場環境の悪化などの外部要因もあります。それでも基本的な営業の仕組み、業務の仕組み、システム、それらが整っていたら、もっと高い競争力を維持できていて、業績はそこまで悪くはならなかっただろうに、と思います。

 

 たとえば、営業で言えば「担当者の営業活動を管理するPDCAの仕組みがない」「見積提出の際のチェックリストがない」「価格を値引きするルールがない」「提案書や契約書を定型化していない」などです。

 

 広告・マーケティングだと「結果分析をしていない」「顧客層を絞り込めていない」「顧客リストや見込客リストを更新していない」「ホームページが古すぎる」「販促資料のデザインや文言に無頓着」。

 

 管理で言えば「伝票・申請類が電子化されていない」「10年以上業務を見直していない・報告書の様式が変わっていない」「業務マニュアルを作成していない」「現場部門とコミュニケーションが取れていない」などです。

 

 このほかにも製造業の工場、小売業の店舗、卸売業の倉庫などもありますが、どこも同じようなものです。

 

 これは非上場企業に限った話ではありません。基本の仕組みが整っていない上場企業はたくさん存在しています。上場・非上場の区別はありません。

 

 どちらかと言えば、社歴が長い会社ほど基本の仕組みを疎かにする傾向が強くなります。従来のやり方で業績が良かった時を経験しているがために、慣れ親しんだ業務を変える必然性をあまり感じていないのです。

 

 しかし、ビジネスは変わっていきます。それに合わせて業務もキャッチアップしていかなければ、いずれ業績が低迷するのは当たり前です。どんな企業でも徐々に新しい仕組みを取り入れ、業務を改良していかなければなりません。

 

 ただし、それは最新のITや革新的な仕組みを導入するという話ではありません。ついつい雑誌等の最新事例に目を奪われがちですが、それはあくまでメディア受けと考えるべきです。

 

 そうではなくて、もっと基本の仕組みの導入・改善で良いのです。それらは地味な内容ですし、社内的な評価はできて当たり前と思われるものでしょう。でも、その基本ができていないのが今抱えている問題なのです。

 

 今日お話ししたかったことは、基本の仕組みを今一度見直してみましょう、ということです。それほどお金をかけなくても、業績に大きく貢献する可能性があります。皆さんが思っている以上にライバル企業も基本の仕組みが整っていないものです。

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