社長にシステムに口を出させるなは本当か?

社長にシステムに口を出させるなは本当か?

 もし世の中に「誤解されやすいものランキング」というものがあったとしたら、私は「システム」が1番ではないかと思っています。

 

 システムを理解している人は、システムには制約があることを知っています。システムでできること、できないこと、しないほうが良いことをわかっています。

 

 人体でたとえれば、首は180度後ろには回せませんし、手は5メートルも伸びません。「とにかく良い顔にしてくれ」と言われても、具体的なリクエストがないと手術もできないでしょう。

 

 システム(特にデータベース)には人体の構造と同じく限界があるのです。

 

 しかし、システムをよく知らない人からは「ここで首を180度後ろに回したい」、「毎日1回、手を5メートルまで伸びるようにしてほしい」という要望が出たりします。

 

 現場の方からの要望ならまだ訂正もできますが、社長からの要望ともなると、そうはいきません。情報システム部もベンダーも無視できなくて検討しなければならなくなります。

 

 そのため、「社長に口を出させないことがシステム成功のカギ」と言う人が一部でいます。

 

 ですが、本当にそうでしょうか?

 

 経営者ほど「どうすれば売上が上がるか」「利益が増えるか」を考えている人はいません。その思いから出てきた要望に耳を傾けないというのは、まったくの本末転倒です。

 

 システムだけが安定稼働して会社が消える、そんなことにもなりかねません。

 

 昔の話ですがある時、業務改革の方向性を固めて、それを実現するためのシステム改修の会議に出席したのですが、その内容を聞いたベンダーが、会議中に社内のシステム担当者に「そんなのやめましょうよ」と小声で言っているのが、聞こえてきました。

 

 この改革には会社の命運がかかっています。経営を背負っていない人が、社員の生活の責任を取れるのか、そんな思いを強くいだきました。

 

 私はちょっと怒りながら、「これは経営の決定事項です。実装手段を考えて下さい」と言い、これなら大改修しないで済むだろうと思われたアイデアを10個くらい提供し、上手くまとめることができました。

 

 大事なことは、社長に口を出させないことではありません。また、社長の要望を文字どおりそのままシステムに取り入れることでもありません。社長の思いや意図を組んで、システムと業務でどう実装するかを考えることです。

 

 社長が「手を5メートル延ばしてほしい」と言ったならば、その意図は高いところにある木の実を取りたかったからかもしれません。

 

 そうであればハシゴをつくったり、2階の窓から取れるようにしたり、木を下に移設して普通に手を伸ばせば取れるようにしたり、手を5メートルにせずとも色々なアイデアが出てくるはずです。

 

 それこそが工夫であり知恵であり、戦略的なシステム部門の大切な仕事だと思います。

なぜ大企業は買収をしたがるのか

 最近、上場企業の巨額な「のれん減損」を目にすることが増えました。東芝しかり、日本郵政しかりです。

 

 のれんはM&A(企業買収)時に発生する無形資産(プレミアム)です。具体的に言うと、買収金額と対象企業の会計上の価値(純資産に持分割合をかけたもの)との差額です。営業権とも言われています。

 

 巨額な「のれん減損」が増えてきたというのは、裏を返せば大企業による巨額な企業買収が増えてきたということでもあります。

 

 なぜ巨額な企業買収が増えてきたのか。

 

 M&Aは昔から重要なグループ成長戦略の一つでした。シェア拡大で規模のメリットを得たり、上流と下流のようにグループの事業ポートフォリオを補完したり、中長期的な視点で経済シナジーを得ることが目的です。

 

 しかし、最近はその目的が少し変わってきたようです。身もふたもない言い方をすれば「企業買収して手っ取り早くグループの業績を上げてしまおう」という短期的な意味合いです。

 

 たとえば純資産100億円、利益20億円のA社を200億円で買収したとします。このとき、のれんは100億円です。※買収金額200億円-純資産100億円

 

 もし会社の会計基準がIFRSや米国基準だとすると、のれんは償却しませんので、A社の買収に成功するとグループ利益が翌年から20億円増えます。

 

 また、もし会社の会計基準が日本基準だとすると、のれんは20年以内で償却となります。年数が20年の場合、年間の償却費は5億円(100億円÷20年)です。A社の買収に成功すると、グループ利益は翌年から差し引き15億円増えます。※A社利益20億円-のれん償却5億円

 

 まさにM&Aは「打ち出の小槌」なのです。新規ビジネスを立ち上げたり、既存事業の売上を拡大したりするより、ずっとかんたんにグループの業績を向上させられます。

 

 そのため、安定的に利益が出ている企業が売りに出て、かつ自社の手元資金が潤沢だと、どうしてもM&Aをしたくなります。

 

 買収金額が多少高くなっても、のれんを償却しない、償却しても20年なら、対象企業が毎年計上する利益貢献のほうが大きいので、ついつい手が出てしまうのです。

 

 会社法ができる前の旧商法の時代、のれんは5年以内の償却でした。このなごりで、のれん償却年数を20年まで延長できるのに、いまだ5年としている上場企業も少なくありません。

 

 この「5年」というのは、とても良い制度でした。先の例で言うと、年間の償却費は20億円(100億円÷5年)です。つまりA社を買収しても、翌期はグループ利益がゼロです。※A社利益20億円-のれん償却20億円

 

 当初5年間はゼロですが、6年目以降はのれん償却が無くなり、利益20億円だけを享受できます。5年償却は保守的な会計処理だと言えます。

 

 東芝は米国基準を採用していて、のれんを償却していませんでした。日本郵政は、日本基準でのれんを20年で償却しています。

 

 これらは認められている正しい会計処理ですが、結果的に巨額な企業買収、買収金額の高額化を助長しているかもしれません。

 

 M&Aは将来のグループ経営を左右する重要な戦略です。会計上の一時の利益に惑わされず、企業価値と事業リスクを適切に評価して決断することが大切です。

東芝の監査問題を考える

 東芝の決算発表が延期になりました。東芝と監査法人との対立が続いています。このままだと第3四半期の「結論不表明」に引き続き、この本決算でも「意見差し控え」となりそうです。

 

 もし監査意見がもらえないとどうなるか。ただちに上場廃止とはなりませんが、東証が「上場廃止しないと市場の秩序を維持することが困難である」とみなせば上場廃止となります。

 

 そもそもの争点は、米原発子会社の巨額損失は第3四半期ではじめて判明したのか、それともそれ以前から発生していたのかです。

 

 監査法人であるPWCは巨額損失が無い前提で第1四半期、第2四半期に「適正」のお墨付きを出しています。

 

 もし万が一第3四半期より前に巨額損失を認識すべきだったともなれば、PWCはそれを見逃したことになります。損害賠償訴訟ともなりかねません。その結果、第3四半期でPWCは「結論不表明」を出しました。

 

 ですから東芝から「巨額損失は第3四半期で間違いない」という強力な証拠を出さない限り、本決算でも「意見差し控え」が濃厚なのです。

 

 そうなった際、東芝は上場を維持できるのか。

 

 今回のケースで言えば、色々な問題が噴出していますが、株式市場は比較的冷静です。また争点は「損失を認識するか・しないか」ではなく「いつ認識するか」という時点の話です。損失隠しではありませんので、多少情状酌量の余地があります。

 

 ポイントは翌期以降の監査ですが、PWCと違う監査法人に変われば監査証明が出る可能性が高くなります。

 

 次の監査法人の監査責任が生じるのは2017年4月1日の残高からです。前述の巨額損失のリスクがありません。仮に翌期の第1四半期(2017年4~6月)から監査が適正化するとすれば、上場を維持するチャンスも出てくるでしょう。

 

 しかし、監査の引受先が見つかるのか。東芝の規模だとかなりの会計士が張りつきとなります。2016年3月期の東芝の監査従事者は358名です。※人数は1日でも従事したらカウントされるのでフルタイムと言うわけではありません。

 

 大手監査法人はすでに受けられないということですので、準大手が引き受けざるを負えませんが、人的に相当厳しいのは間違いありません。準大手の場合、会計士協会あげて支援していくことが必要になるでしょう。

 

 また東芝が上場を維持できたとしても、監査意見がもらえなかった企業が上場する前例をつくってしまいます。そうなると監査制度の信頼が大きく損なわれます。

 

 どちらにしても市場として厳しい現実が待っていますが、はたして東証はどのような判断をするのでしょうか?

 

ヤマト運輸の戦略から見るこれからの対策

 労働人口の減少が予想をはるかに上回るスピードで深刻化しているようです。ヤマト運輸の「宅配総量の抑制」や「料金の値上げ」のニュースを聞くと、日本企業のビジネスモデルは転換期に差し掛かっていると感じます。

 

 実際、いろいろな事業会社で求人に苦労している話を聞きます。まだ賃上げすれば人を採用することはできますが、そうすると既存の社員やパートの給与も上げないとならないので、人件費が一気に膨れてしまいます。賃上げもそう簡単にできる話ではありません。

 

 では、どうしたら良いのか。ヤマト運輸の戦略転換から考えてみましょう。

 

 ヤマト運輸のこれまでの戦略は、荷物取扱量のシェアと売上高を重視していました。営業はディスカウントしてでも大口案件を獲得し、拡大路線一本で仕事をしていたと思います。

 

 一方で配送効率も重視していました。配達エリアを小口化することで高い配送効率を実現しています。これはヤマト運輸の物量規模があるからこそ出来ることです。さらにリアルタイムで配送管理する情報システム。ヤマト運輸のシステム部門は強力で、子会社ヤマトシステム開発では他社向けのシステムサービスも展開しています。

 

 ヤマト運輸はこの両輪でビジネスを成長させてきたわけですが、バランスが崩れ始めます。荷物取扱量がヤマトの配達可能量を突破したことで、労働者は疲弊し、人件費のコスト増で利益は激減しました。

 

 ここで方針を転換し、「宅配総量の抑制」「サービスの絞り込み」「料金の値上げ」に舵を切ります。「宅配総量の抑制」は自社の配達余力を考えた荷物総量の上限設定です。製造業では自社工場の生産余力を考えて受注調整するのはよくある話ですが、ヤマト運輸もそれを始めたわけです。

 

 「サービスの絞り込み」はお昼の時間指定廃止などサービスは多少劣後しますがそれ以上に労働環境の改善を図れます。「料金の値上げ」は、これまで受注するために安易に安売りしすぎた価格を適正化する処置です。

 

 また配送効率の戦略も変わりました。具体的に言うと、宅配ボックスの推進、取り置き方法の多様化、初回受取の割引サービスなど、再配達削減への本格的な取り組みです。情報システムや配達ルートというものは、ある意味社内で完結する話です。再配達を減らすというのは社外であるお客さんを巻き込まないとできません。ヤマトは効率の範囲を拡大したのです。

 

 企業が保有する経営資源(ヤマトで言えば配達力)は無尽蔵ではありません。限られているからこそ資源を大切に使うとともに、その資源が生み出す付加価値を少しでも高く売ることが肝要なのです。

 

 これから日本では「人」という経営資源がより貴重で高価になっていきます。安い人件費で利益を出すビジネスモデルが通じなくなってきます。そうすると高付加価値化、具体的には値上げ、過剰サービスの削減、売上より利益第一の流れが進みます。

 

 さらに労働生産性を上げる策は、個人の技量や社内だけの取り組みでは限界がきます。取引先などの社外を巻き込んで、サービスの仕様や諸条件を変更したりして生産性を上げる戦略が重要となってきます。

 

 人を多く使う企業ほど、ビジネスモデルや仕組みの構造改革にいち早く取り組む必要がありそうです。

PDCAサイクルを回すポイントはどこか?

 経営の改善手法として「PDCAサイクル」を取り入れている会社は少なくありません。

 

 PDCAは、計画(プラン)・実行(ドウ)・評価(チェック)・改善(アクション)のサイクルを繰り返すことで成果を上げていく手法です。経営、営業活動、生産管理、管理業務など様々な局面で活用できます。

 

 そんなポピュラーPDCAですが、「PDCAの4つの中で最も大切な段階はどこだと思いますか」と尋ねると、面白いことに人によって意見がバラバラです。

 

 「P」を大切だと言う人は計画重視派です。適切なPが無いとDが上手くいきません。Dの内容が乏しいとCもAも今一つです。だからPが最も大事だと言います。

 

 「D」を大切だと言う人は少数派のようです。業務の場合、良い悪いに関わらず必ず実行しなければなりません。Dが滞るということはまれです。しかし、真剣に取り組むことは大切です。Dを一番にする人はそういう意図なのでしょう。

 

 「C」を大切だと言う人は常日頃、評価する立場の人が多いようです。評価が適切でなければ、次のAにつながりません。評価のスキル、適切なアドバイス、それによって成果が変わってくるのは確かです。

 

 「A」を大切だと言う人は、賢明な人だと思います。得てして改善活動は計画倒れ、やりっ放しになりがちです。きちんとPDCAサイクルを制度として落とし込む、しっかり結果を上げるためにはAは重要です。

 

 私は当初「P」を重要視していました。システムや業務改革などの大きなプロジェクトにおいては、実効性ある計画が欠かせません。そのためPDCAのPに力を入れていました。

 

 でも、中にはPに問題がなくても、期待するような成果が上がらないプロジェクトもありました。その理由を探ってみると、プロジェクトメンバーや関係者のプロジェクトに対する思いに原因があったように思います。プロジェクトの途中で熱意が冷めてしまうのです。

 

 そこで、ある時から「C」により重点を置くようになりました。Cが活性化するとメンバーの意識が高まるからです。

 

 具体的には、報告レポートや議事録に赤いれをする、質問する、一緒に解決策を考える、細かく助言するなど、メンバーへのリターンや指示を増やします。評価者がしっかりと時間と手間をかけると、それに呼応するようにメンバーが期待に応えてくれるのです。

 

 放っておくとCはPDCAの中で最弱になりやすい段階です。しかしPDCAサイクルを回すためには「C」が最も重要だと思います。本来のCの役割だけでなく、メンバーのやる気を引き出す効果を大切にしましょう。

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