ハッキリ見えてますか?

ハッキリ見えてますか?

 先週、5年ぶりにメガネを買い替えました。「どうも最近、見えにくいな」とはずっと思っていたのですが、まさか視力が3段階も落ちているとは、思いもしませんでした。

 

 メガネをかけている人なら、わかってもらえると思いますが、多少、度が合わなくても案外、なんとなく見えるものです。普段はそれほど気になりません。

 

 最近、将棋の羽生さんが永世7冠を達成しました。その羽生さんが5、6年前、不調におちいった時、中原十六世名人が「ひょっとすると、メガネの度数が合っていないのではないか?」とアドバイスしたそうです。

 

 羽生さんも、駒も将棋盤も見えていたから何ともないと思っていたわけですが、実際そのとおりで、視力検査すると度が合ってなくて、メガネを新調したら勝率が戻ったそうです。

 

 駒がぼんやり見えることと、ハッキリ見えることとでは、思考に与える影響が全然違う。羽生さんのエピソードは教えてくれます。

 

 ビジネスの世界でもよく「可視化」が大切と言われますが、この可視化にも、ぼんやり見えることと、ハッキリ見えることの差があるように思います。

 

 数字(管理資料)は見ている。でも、ほんとうの実態がつかめていない。ぼんやりした可視化で経営をしていると、適切な経営判断ができず、知らないうちに業績が悪化していくかもしれません。

 

 ぼんやりなのか、ハッキリなのかは、どうすればわかるでしょうか? メガネのように視力検査があれば良いのですが、そのようなものはありません。

 

 しかし、一つだけハッキリしている点があります。ぼんやり見える可視化は思考がイマイチ働かない、ハッキリ見える可視化は思考がよく働く、ということです。

 

 たとえば、小売業の会員管理システム。来店頻度と購買単価の管理資料が毎月出ているとします。それに変化があった時、どのように考えられているか?

 

 ただ単に「数字が下がった」「上がった」と見ているようでは、ぼんやりかもしれません。管理者ができることは、現場に「先月は下がったぞ。今月はガンバレ」と言うのがおちです。

 

 一方、顧客の行動や市場が何か変化したのか、どのような動機で店を訪れているのか、そのようなことを考えるヒントを与えてくれているとしたら、それは間違いなくハッキリ見えている可視化(管理資料)でしょう。

 

 もちろん管理力があるのが前提ではありますが、可視化に優れた管理資料には、思考に色々な示唆を与える情報が盛り込まれています。実績数字の羅列だけの管理資料は、ぼんやり可視化かもしれません。気をつけましょう。

コレはやりたい!3つの管理会計

 前回、伝統的な管理会計は、①月次決算、②部門管理と配賦、③予実管理という3つの要素をバランスよく組み合わせたものだと書きました。現在では、これらは当たり前すぎて、管理会計という意識すら薄いかもしれません。

 

 では、現代の管理会計、経営のためぜひやってほしい管理会計とはどのようなものか? ここでは3つ、取り上げましょう。

 

 

① セグメント管理

 セグメントとは、細分化することです。細分化することで問題点が発見しやすくなります。たとえば、得意先別売上高。どこが上得意先かがわかります。商品別売上高は、売れ筋商品がわかります。商品の入れ替えに使えます。

 

 しかし、セグメントには大きな欠点があります。それは、事務コストがかかるということです。

 

 たとえば、財務会計であれば、本日の売上10万円と伝票に一行で書けますが、商品別売上の情報を取ろうとすると、A商品売上3万円、B商品4万円、C商品3万円と、伝票に3行書かなければなりません。

 

 さらに、これが現金売上でなく掛け売上だとすると、得意先情報も必要です。甲社にA商品1万円、B商品2万円、C商品1万円。乙社にA商品に2万円、B商品1万円、C商品1万円。丙社にB商品1万円、C商品1万円と、伝票に8行書かなければなりません。

 

 大昔の話ですが、会計システムにセグメントを4,5個設定して、1項目に数千~万単位の種類があって、システムがフリーズしてしまったと聞いたことがあります。1万×1万×1万×1万となると、どれだけのデータ量になるか、最初からわかるでしょうに・・・。過度なセグメントは危険です。

 

 

② 貢献利益

 利益と言えば、「売上総利益」「営業利益」「経常利益」「当期純利益」などが思い浮かびますが、これらはあくまで財務会計の利益です。管理会計では、利益すら自由に決められます。

 

 卸売業であれば、売上高から、売上原価と販管費の運送費を引いたものを貢献利益とします。貢献利益率の推移をみることで、適切な価格がついているかがわかります。

 

 たとえば、売上総利益だけを見ていては、ガソリン代の値上げを見逃してしまいます。営業利益だけを見ていても、運送費以外の他の費用がありますから、価格の妥当性はわかりません。

 

 貢献利益は非常に実践的な概念ですが、「利益=財務会計の利益」としか考えない人が多いため、あまり活用されてないようです。

 

 

③ 変固分析

 変動費と固定費にわけるのは、損益分岐点を知るための大局的な観点もありますが、現場の予算管理にも役立ちます。

 

 売上高が予算を上回れば、連動して変動費も予算を上回るのが普通ですが、変動費と認識していないと、コスト予算をオーバーしたことだけが問題となってしまいます。

 

 また、売上高が大幅に増収になれば、固定費が多少増えても、気にしなくなります。それが続くと固定費の管理が緩くなっていきます。

 

 変動費と固定費とは、属性に合わせて正しく管理しないと、何の意味もありません。

 

 管理会計にとって大切なのは、手間を極力かけずに、いかに有益な情報を引き出すかです。PDCAを廻しながら、自由な発想で自社の管理会計を向上していきましょう。

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