一方で、専門的な内容だからといって、すべてを担当者に任せてよいわけではありません。

前回は、担当者が真面目で専門知識を持っていても、その専門領域から見た「正しさ」が、会社全体の最適解になるとは限らないことを取り上げました。経営者に必要なのは、担当者の仕事を代わりに行うことではありません。専門家でなくても、経営者として手放してはいけない判断を押さえることです。

私は、特に次の四つが重要だと考えています。

1．何のために変えるのかを決める

最初に経営者が決めるべきことは、管理体制やシステムを変える目的です。

「古くなったから新しくする」「手作業が多いからシステム化する」だけでは、目的として十分ではありません。何を改善したいのかによって、選ぶべき仕組みは変わります。

月次決算を早めたいのか、現場の入力負担を減らしたいのか、在庫を正確に把握したいのか、特定の社員への依存をなくしたいのか。あるいは、顧客別・商品別の採算や在庫の動きなど、経営判断に役立つ情報をタイムリーに得られるようにしたいのか。複数の目的がある場合には、その中で何を優先するのかも決めなければなりません。

目的が曖昧なまま担当者に任せると、管理部門は管理しやすい仕組みを、システム担当者は構築しやすい仕組みを目指します。それは担当者として自然な判断です。だからこそ、「会社として何を実現したいのか」は経営者が示す必要があります。

2．何を優先し、何を諦めるのかを決める

管理やシステムの改革では、すべての要望を同時に満たすことはできません。

現場の自由度を高めれば、データの統一性が下がることがあります。統制を強くすれば、承認や入力の負担が増えます。多くの機能を盛り込めば、費用が増え、操作も複雑になります。短期間で導入しようとすれば、業務の見直しが不十分になる可能性があります。

つまり、管理やシステムの判断には、必ず何らかのトレードオフがあります。

どの機能を採用するかという技術的な判断は担当者に任せられます。しかし、顧客対応の速さ、内部統制、社員の負担、導入費用などのうち、何を優先するかは経営判断です。担当者に最適解を求める前に、会社としての優先順位を明確にしなければなりません。

3．一つの結論だけでなく、選択肢を確認する

担当者から「この方法が最適です」と説明を受けると、経営者は専門的な判断として、そのまま承認しがちです。

しかし、実際には、管理やシステムの問題に唯一の正解があることは多くありません。費用を抑える案、早く導入する案、将来の拡張性を重視する案など、複数の選択肢があるはずです。

経営者が確認すべきなのは、細かな仕様ではなく、ほかにどのような選択肢があったのか、それぞれ何が優れ、何が劣るのか、そして、なぜ今回の案を選んだのかです。

選択肢とその違いが示されれば、経営者は専門家でなくても、経営上の優先順位に照らして判断できます。反対に、一つの結論しか示されなければ、経営者は実質的に「承認するか、しないか」しか選べません。それでは、経営者が意思決定に関与したとは言いにくいでしょう。

4．後戻りできる段階で確認する

経営者が確認する時期も重要です。

最終案が完成し、契約や開発の直前になってから説明を受けても、大きな方向転換は難しくなります。それまで検討してきた担当者への配慮や、スケジュールへの影響もあり、問題を感じても、そのまま進めてしまいがちです。

経営者が確認すべきなのは、すべてが固まった後ではありません。目的を決めた段階、基本方針を選ぶ段階、多額の費用をかける前など、まだ方向を変えられる時点で確認する必要があります。

進捗報告を頻繁に受けることが重要なのではありません。細かな作業を監視すれば、かえって担当者の自主性を損ないます。重要なのは、経営判断が必要な節目をあらかじめ決め、その段階で立ち止まることです。

任せるのは「作業と専門判断」、残すのは「経営判断」です

経営者が管理やシステムに詳しくないことは、問題ではありません。専門知識を持つ担当者に任せることも、組織として当然です。

ただし、目的、優先順位、選択肢、重要な節目の判断まで手放してしまえば、経営者の意図とは違う仕組みが出来上がる可能性があります。

担当者には、調査、設計、実務上の検討、専門的な判断を任せます。そのうえで、会社として何を目指し、何を優先し、どの案を選び、いつ前に進むのかは、経営者が判断します。

経営者に必要なのは、専門家と同じ答えを持つことではありません。専門家の提案を、経営の視点から判断することです。

ここまで、管理やシステムを人に任せる「委任型」の経営者について考えてきました。次回からは、自ら学び、自ら判断する「主導型」の経営者が陥りやすい問題を取り上げます。

しかし、「任せること」と「任せきること」は違います。

管理部門責任者や社内SE・システム担当者に任せた結果、経営者が期待していたものとは違う管理体制やシステムが出来上がってしまうことがあります。しかも、その担当者が怠けていたわけでも、能力が低かったわけでもありません。むしろ、真面目で専門知識のある人に任せたときにも起こります。

なぜ、このようなことが起きるのでしょうか。

実務に詳しいことと、経営を理解することは同じではありません

管理部門責任者は、経理、人事、総務などの実務に精通しています。社内SEやシステム担当者は、システムの機能やデータ、運用上の制約を理解しています。いずれも会社にとって重要な専門性です。

ただし、担当分野に詳しいことと、会社全体の経営を理解していることは同じではありません。

例えば、管理部門は、間違いを防ぎ、統制を強くすることを重視する傾向があります。その結果、承認手続きや確認項目が増え、現場の事務負担が重くなることがあります。一方、システム担当者は、仕様を統一し、例外を減らし、安定して運用できることを重視します。その結果、実際の営業や製造の柔軟性が失われることがあります。

それぞれの判断は、自分の担当分野から見れば正しいものです。しかし、会社全体から見たときにも最適とは限りません。

任せた相手は、自分の担当領域から問題を見ます

会社の問題には、複数の部門が関係しています。

受注業務を例にすると、営業部門は入力を簡単にしたいと考えます。管理部門は承認や証拠を残したいと考えます。システム担当者はデータ形式を統一したいと考えます。経営者は、顧客対応の速さ、内部統制、管理情報、コストなどを総合して判断しなければなりません。

ところが、管理やシステムを一人の責任者に任せきると、その人が見ている範囲で問題と解決策が定義されます。管理部門に任せれば管理しやすい仕組みに、システム担当者に任せればシステム化しやすい業務に寄りやすくなります。

ここで難しいのは、担当者本人には「部分最適を進めている」という意識がないことです。会社のために最善を尽くしているからこそ、自分の専門領域における正しさを、会社全体の正しさと捉えてしまうことがあります。

経営者に届く時点では、すでに「結論」になっています

もう一つの問題は、経営者への情報の届き方です。

経営者は多忙です。そのため、担当者からは「この方法が最適です」「このシステムが必要です」と、整理された結論が報告されます。しかし、その結論に至るまでに、どのような選択肢があり、何を優先し、何を諦めたのかまでは、十分に共有されないことがあります。

経営者が説明を受けるころには、担当者間の検討が進み、事実上、方向性を変更しにくくなっている場合もあります。経営者は専門知識が少ないと自覚しているため、「担当者がそう言うなら」と承認します。

こうして、形式上は経営者が決裁していても、実質的な意思決定は担当者に委ねられます。

問題が見えるのは、費用をかけた後です

管理体制や業務システムの問題は、決定した時点では見えにくいものです。

新しい管理ルールは、導入直後には「統制が強化された」と評価されるかもしれません。新しいシステムも、予定どおり稼働すれば、プロジェクトは成功したように見えます。

しかし、しばらくすると、入力や承認に時間がかかる、現場がシステム外で管理を始める、必要な経営情報が取り出せない、改修費用が増え続けるといった問題が表面化します。その段階では、すでに多くの時間と費用が投入され、簡単には元に戻せません。

経営者が「なぜ、このような仕組みにしたのか」と尋ねても、担当者は「承認を受けて進めました」と答えるでしょう。担当者に任せたつもりの経営者と、経営者の承認を得たつもりの担当者との間で、責任の所在も曖昧になります。

問題は「人」よりも「任せ方」にあります

こうした失敗が起きると、担当者の能力不足が原因だと考えがちです。しかし、必ずしもそうではありません。

管理部門責任者や社内SEに、会社全体の視点で判断することまで求めながら、その判断基準や経営上の優先順位を伝えていなければ、経営者の意図とずれるのは不思議ではありません。また、途中の検討過程を確認せず、最後の結論だけを承認する形では、方向修正の機会も失われます。

任せることが問題なのではありません。経営者が関与すべき部分まで含めて、任せきってしまうことが問題なのです。

では、経営者は何を担当者に任せ、どの部分には自ら関与すべきなのでしょうか。次回は、委任型の経営者が押さえておくべき「任せ方の原則」について考えます。

一方で、管理業務や業務システムについては、必ずしも経営者の専門分野とは限りません。

経理、人事、在庫、受注、発注、請求といった管理業務は、営業のように成果が目に見えやすいものではありません。業務システムも、導入した直後に売上が増えるとは限りません。そのため、会社が小さいうちは、経営者の経験や社員の努力によって問題を補うことができます。

しかし、会社の規模が大きくなり、取引や社員が増えるにつれて、管理とシステムの問題は無視できなくなります。情報が担当者ごとに分散する、同じ内容を何度も入力する、数字がすぐに把握できない、特定の社員がいなければ業務が止まる――。こうした問題は、ある日突然発生するというよりも、時間をかけて少しずつ会社の中に蓄積していきます。

では、管理やシステムを専門としてこなかった経営者は、これらにどのように関わればよいのでしょうか。

私がこれまで見てきた経営者は、管理やシステムへの向き合い方という点で、大きく二つの傾向に分けることができます。

一つは、自分の専門外であることを認識し、社内の担当者や外部の専門家に任せる経営者です。ここでは「委任型」と呼ぶことにします。

もう一つは、自ら勉強し、自分なりの考えを持ち、管理の仕組みやシステムの構築にも積極的に関与する経営者です。こちらは「主導型」と呼ぶことにします。

もちろん、すべての経営者が明確にどちらか一方に分かれるわけではありません。経理は担当者に任せる一方で、営業管理システムには細かく関与するなど、分野によって対応を変える経営者もいます。ここでの分類は、あくまで経営者の傾向を整理するためのものです。

「委任型」がうまくいく場合と、そのリスク

委任型の経営者は、自分がすべてを理解し、すべてを決めることには限界があると認識しています。適切な人材に権限を与え、専門的な判断を任せることができれば、経営者は営業や事業戦略など、自分が本来力を注ぐべき仕事に集中できます。

経営感覚と専門知識の両方を備えた人材に巡り合い、適切に役割を分担できれば、非常にバランスのよい経営になります。

ただし、そのような人材は決して多くありません。

管理部門の担当者が、自分の担当業務には詳しくても、会社全体の業務や経営上の優先順位まで理解しているとは限りません。システム会社はシステムには詳しいものの、その会社の業務や将来像まで把握しているわけではありません。また、外部の専門家が提案する内容が、その会社の規模や実情に合っているとも限りません。

任せる相手や任せ方を誤ると、必要以上に複雑な管理制度や、高額で使いにくいシステムが導入されることがあります。経営者が問題に気づいたときには、すでに多くの費用と時間を使ってしまっている場合もあります。

「専門外だから任せる」という判断自体は間違いではありません。問題は、何を、誰に、どこまで任せるのかです。

「主導型」がうまくいく場合と、そのリスク

主導型の経営者は、管理やシステムについても自ら学び、自分なりの結論を出そうとします。会社の現状や目指す方向を最もよく理解している経営者が主導するため、経営方針と管理の仕組みを一致させやすくなります。意思決定が速く、改革を強力に進められることも大きな強みです。

経営者が勘所を押さえて学び、現場や専門家の意見も取り入れながら判断できれば、この方法も非常にうまく機能します。

しかし、管理やシステムの世界は、外から見える以上に奥が深いものです。

一つの部署では効率的に見える仕組みが、別の部署の負担を増やすことがあります。入力作業を減らした結果、必要な管理情報が残らなくなることもあります。目の前のコストを抑えた判断が、数年後の改修費用や属人化を招く場合もあります。

経営者が熱心に勉強しているからこそ、自分の結論に確信を持ちすぎてしまうこともあります。部分的には正しい判断が、会社全体あるいは長期的に見ると、深刻な問題につながる可能性があります。

「自ら学び、自ら判断する」という姿勢も間違いではありません。問題は、自分の知識や経験だけでは見えにくい領域があることを、どのように補うかです。

どちらが正しいか、という話ではありません

委任型と主導型のどちらが優れているのかを決めることが、このシリーズの目的ではありません。

人に任せる経営には、人材選びやチェックの難しさがあります。自ら主導する経営には、判断の偏りや知識の限界というリスクがあります。どちらにも強みがあり、どちらにも陥りやすい失敗があります。

重要なのは、経営者が自分の傾向を理解し、その弱点を補う仕組みを持つことです。

経営者が管理やシステムの専門家になる必要はありません。しかし、すべてを担当者や専門家に任せきることも、自分一人の判断だけで進めることも、会社にとって大きなリスクになり得ます。

経営者は何を理解し、何を決めるべきなのでしょうか。何を社内の人材や外部の専門家に任せるべきなのでしょうか。そして、任せた判断をどのように確認すればよいのでしょうか。

本シリーズでは、「委任型」と「主導型」のそれぞれについて、起こりやすい問題と、そのリスクを抑えるための関わり方を考えていきます。

人手不足。原材料不足。エネルギーコストの上昇。物流制約。インフレ。こうした変化によって、企業経営の前提条件は大きく変わりつつあります。

私は、この変化を一言で表現するなら、「豊富な時代から希少な時代への移行」だと考えています。

そして、その変化は一時的なものではなく、これからの経営環境を形作る大きな潮流になるでしょう。

では経営者は何を準備すべきなのでしょうか。シリーズの最終回として考えてみたいと思います。

まず前提を変える

経営の第一歩は現実を正しく認識することです。

これまで多くの企業は、人は採用できる。材料は買える。エネルギーは安い。物流は機能する。という前提で経営してきました。

しかし今後は、人が採用できないかもしれない。材料が手に入らないかもしれない。コストは上がるかもしれない。供給が止まるかもしれない。という前提で考える必要があります。

悲観的になる必要はありません。ただ、前提条件が変わったことを認識する必要があります。

売上ではなく利益構造を把握する

これからの時代において、「売上が増えている」だけでは安心できません。

重要なのは、どこで利益を生み、どこで利益を失っているのかを理解することです。

顧客別利益。商品別利益。事業別利益。案件別利益。こうした情報を把握している企業ほど、変化に対応しやすくなります。

利益構造が見えなければ、正しい資源配分はできません。

顧客を見直す

すべての顧客を同じように扱う時代は終わりつつあります。

限られた人材。限られた時間。限られた設備。それらを誰に使うのか。

経営者は選択しなければなりません。どの顧客が利益を生んでいるのか。どの顧客が自社の強みを活かせるのか。どの顧客と長期的な関係を築くべきなのか。

顧客戦略は、ますます重要になります。

KPIを見直す

もし経営会議で見ている数字が、売上高。受注件数。生産数量。だけだとしたら、一度立ち止まって考える必要があります。

本当に知るべきなのは、どれだけ価値を生み出しているかです。

利益率。顧客別利益。一人当たり利益。時間当たり利益。こうした指標が重要になります。

数字が変われば、行動も変わります。行動が変われば、経営も変わります。

情報基盤を整える

どれだけ優れた経営者でも、情報がなければ正しい判断はできません。

原価情報。在庫情報。顧客情報。生産情報。これらを経営判断につながる形で把握できる仕組みが必要です。

ERPや業務システムの役割も、単なる効率化から、意思決定支援へと変わっていきます。

情報は経営資源です。そしてこれからは、情報を持つ会社が強くなります。

「何をやるか」より「何をやめるか」

最後に、最も重要なことをお伝えしたいと思います。

これからの時代の経営は、拡大の経営ではありません。選択の経営です。

どの商品に集中するのか。どの顧客に集中するのか。どの事業を伸ばすのか。

そして、何をやめるのか。何を捨てるのか。何を引き受けないのか。その判断が企業の未来を決めます。

安い時代の終わりは、成長の終わりではない

ここまで読んでいただいた方の中には、少し暗い話だと感じた方もいるかもしれません。

しかし私は悲観していません。安い時代が終わることと、成長が終わることは違います。

むしろ、本当に価値を提供できる企業が評価される時代になるとも言えます。

利益より売上。価値より価格。選択より拡大。

そうした時代から、利益より価値。規模より収益性。拡大より集中。

そんな時代へ移行していくのだと思います。

量の経営から資源配分の経営へ

このシリーズを通じてお伝えしたかったことは、一つです。

経営の本質はますます、資源配分になっていくということです。

人。時間。設備。資金。原材料。情報。これらの限られた資源をどこに投入するのか。

その判断が企業の競争力になります。安い時代は終わりつつあります。

しかし、価値を生み出す時代は終わりません。むしろこれからが、本当の経営の時代なのかもしれません。

シリーズ完結

安い時代の終わり

第1回〜第14回をご覧いただきありがとうございました。このシリーズが、これからの経営を考える一つのきっかけになれば幸いです。

利益を重視する。顧客を選ぶ。価値で勝負する。情報を活用する。そして限られた経営資源を最適に配分する。

これらが資源制約時代の強い企業の特徴だと考えています。

では逆に、これから苦戦する会社にはどのような共通点があるのでしょうか。今回はその特徴を整理してみたいと思います。

ただし誤解していただきたくないのは、経営者が無能だから苦戦するのではありません。

多くの場合、過去の成功体験が変化への対応を難しくしているのです。

共通点①　売上だけを追い続ける

これまでの時代は、売上拡大が成長でした。だから売上目標を追い続けることは合理的でした。

しかし資源が限られる時代において、売上だけを追うことは危険になります。

利益の出ない案件。利益の出ない顧客。利益の出ない商品。それらを抱え込んだまま売上だけを伸ばしても、会社は強くなりません。

むしろ疲弊していきます。

共通点②　すべての顧客を追いかける

仕事は断らない。顧客の要求にはすべて応える。これは美徳のように聞こえます。

しかし資源制約時代には、すべてに応えることはできません。

人も時間も限られています。利益の出ない顧客に時間を使えば、利益を生む顧客への対応が遅れます。

結果として会社全体の競争力が低下します。

共通点③　価格競争から抜け出せない

価格を下げれば受注できる。確かにそうかもしれません。しかし競合も同じことをします。

その結果、利益だけが減っていきます。価格しか武器がない会社は、常に誰かと価格競争を続けなければなりません。

そしてコストが上昇する時代には、その戦いはますます苦しくなります。

共通点④　利益の構造が見えていない

売上は分かる。しかし利益が分からない。そんな企業は少なくありません。

どの商品が利益を生んでいるのか。どの顧客が利益を生んでいるのか。どの事業が利益を失わせているのか。

それが見えなければ、正しい判断はできません。経営は数字だけではありません。しかし数字がなければ経営できません。

共通点⑤　システムが情報を生まない

システムは入っている。データも存在する。しかし経営判断に使えない。こうした企業も多くあります。

情報が部門ごとに分断されている。集計に時間がかかる。数字の定義が統一されていない。

その結果、経営会議では過去の結果を確認するだけになります。変化の速い時代において、情報の遅れは致命的です。

共通点⑥　過去の成功体験を手放せない

最も難しい問題かもしれません。多くの企業は、過去の成功体験によって成長してきました。

売上拡大。シェア拡大。価格競争。設備投資。人員増強。それらが成功をもたらしました。

しかし環境が変われば、成功パターンも変わります。昨日の正解が、明日の正解とは限らないのです。

共通点⑦　変化を一時的なものだと思っている

人手不足はそのうち解消する。物価上昇も一時的だ。原材料価格も元に戻る。そう考えたい気持ちは理解できます。

しかしもし、今起きている変化が構造的なものだとしたらどうでしょうか。

対応を先送りする企業ほど、変化への適応が難しくなります。

消える会社は環境変化に負ける会社ではない

ここまで読んで、厳しい内容だと感じた方もいるかもしれません。

しかし私は、環境変化そのものが企業を淘汰するとは思っていません。

本当に危険なのは、環境が変わったことに気付かないことです。

人手不足。資源制約。インフレ。供給不安。こうした変化を認識し、経営を変えられる企業は生き残ります。

反対に、昔と同じやり方を続ける企業は苦戦するでしょう。

安い時代は終わった

このシリーズでは何度も繰り返してきました。安い時代は終わりつつあります。

安い人材。安いエネルギー。安い原材料。安い資金。それらを前提とした経営は難しくなります。

だからこそ必要なのは、規模の競争ではなく、資源配分の競争です。

売上の競争ではなく、価値の競争です。量の競争ではなく、質の競争です。

次回予告

次回はいよいよシリーズ最終回です。

「経営者が今から準備すべきこと」をテーマに、安い時代の終わりにおいて経営者が何を考え、何から着手すべきなのかを整理していきます。

このシリーズ全体の総括として、これからの経営のあり方を考えてみたいと思います。

人手不足。原材料不足。エネルギーコストの上昇。物流制約。こうした変化によって、企業経営の前提条件は大きく変わりつつあります。

では、そのような時代において成長する企業にはどのような共通点があるのでしょうか。

今回は私なりに、その特徴を整理してみたいと思います。

共通点①　売上より利益を重視している

伸びる会社は、売上を軽視しているわけではありません。しかし売上だけを追いかけてはいません。

重要視しているのは、どれだけ利益を残せるかです。

売上が増えても利益が残らなければ、人材への投資もできません。設備投資もできません。将来への投資もできません。

利益は企業の体力です。だからこそ強い会社ほど利益率を重視します。

共通点②　顧客を選んでいる

伸びる会社は、すべての顧客を追いかけません。自社が価値を提供できる顧客に集中します。

利益の出ない仕事。自社の強みが発揮できない仕事。過度な値引きを要求する仕事。

そうした案件は断ることもあります。一見すると勇気のいる判断です。しかし限られた資源を有効に活用するためには必要な判断なのです。

共通点③　価格ではなく価値で勝負している

価格競争は誰でもできます。しかし利益は残りません。一方で伸びる会社は、顧客から選ばれる理由を持っています。

専門性。品質。提案力。対応力。技術力。顧客は単に商品を買うのではありません。価値を買っています。

価値を提供できる会社ほど価格決定権を持つことができます。

共通点④　数字で経営している

伸びる会社の経営者は、感覚だけで判断しません。

顧客別利益。商品別利益。事業別利益。工数。在庫。こうした数字を見ながら意思決定を行います。

もちろん経験も大切です。しかし経験だけでは複雑な経営環境に対応できません。強い会社ほど、数字と経験を組み合わせて判断しています。

共通点⑤　情報が集まる仕組みを持っている

正しい判断には正しい情報が必要です。しかし多くの企業では、必要な情報がバラバラに存在しています。

営業は営業のデータ。製造は製造のデータ。経理は経理のデータ。これでは経営全体が見えません。

伸びる会社は、会社全体の情報を集める仕組みを持っています。その結果、意思決定が速くなります。問題発見も早くなります。変化への対応力も高まります。

共通点⑥　「やらないこと」を決めている

伸びる会社ほど、やることよりも、やらないことを明確にしています。

すべての市場を狙わない。すべての商品を残さない。すべての顧客を追わない。資源が限られているからこそ、集中が必要になります。

経営とは選択です。そして選択とは、捨てることでもあります。

共通点⑦　変化を前提にしている

最後に最も重要な特徴があります。

それは、変化を前提にしていることです。過去の成功体験に固執しません。

市場は変わる。顧客は変わる。技術は変わる。経営環境も変わる。その前提で経営しています。だから変化に強いのです。

共通点は一つに集約される

ここまで7つの特徴を見てきました。しかし実は、これらはすべて一つの考え方に集約できます。

それは、資源配分が上手いということです。どの顧客に資源を使うのか。どの商品に投資するのか。どの事業を伸ばすのか。

限られた経営資源を最も価値の高い場所へ投入する。それができる企業が伸びています。

これから伸びる会社は「選択」が上手い会社

安い時代には、拡大が正解でした。顧客を増やす。商品を増やす。市場を広げる。

しかしこれからの時代は違います。重要なのは選択です。何をやるか。何をやらないか。どこに資源を使うか。

経営の本質はますます資源配分に近づいていくでしょう。そして、その選択ができる会社ほど成長していくはずです。

次回予告

次回は、「これから消える会社の共通点」をテーマに考えます。

伸びる会社の特徴がある一方で、環境変化に対応できず苦戦する会社にも共通点があります。

どのような企業が取り残されるのか、その特徴を整理してみたいと思います。

業務を効率化したい。Excel管理をなくしたい。入力作業を減らしたい。部門ごとにバラバラのシステムを統合したい。

もちろん、どれも重要な目的です。しかし私は最近、ERP導入の目的そのものが変わりつつあると感じています。

これからのERPは、効率化のためだけのシステムではありません。経営資源を最適に配分するためのシステムになるのです。

ERPは効率化のために導入されてきた

これまでERPは、業務の標準化、情報の一元化、処理の効率化を目的に導入されてきました。

販売管理。購買管理。在庫管理。生産管理。会計管理。これらを統合し、重複入力や手作業を減らす。これはERPの大きな価値でした。

そして実際、多くの企業で成果を上げてきました。

効率化だけでは競争力にならない

しかし、ここで考えてみたいことがあります。もしERPによって業務が10％効率化されたとして、それだけで企業は勝てるでしょうか。

競合も同じシステムを導入できます。同じ機能を利用できます。つまり効率化だけでは、持続的な競争優位になりにくいのです。

さらに言えば、人手不足や原材料不足が進む時代には、効率化だけでは解決できない問題が増えていきます。

本当に必要なのは「見える化」である

これからの経営者が知りたいのは、処理件数ではありません。

どの商品が利益を生んでいるのか。どの顧客が利益を生んでいるのか。どの事業に資源を投入すべきなのか。どこで利益を失っているのか。こうした情報です。

つまり、業務を処理することではなく、経営を判断することが重要になっています。

そして、そのためには正しいデータが必要です。

ERPは経営のセンサーになる

前回の記事で、KPIは資源配分のためにあるという話をしました。しかしKPIは突然生まれるわけではありません。現場のデータが必要です。

受注データ。原価データ。在庫データ。生産データ。購買データ。こうした情報を集め、つなぎ合わせることで初めて経営の姿が見えてきます。

ERPの本当の役割は、会社全体を見える化することなのです。

システム導入が失敗する理由

ERP導入が失敗する企業には共通点があります。システム導入そのものが目的になっているのです。

新しいシステムを入れる。古いシステムを置き換える。Excelをなくす。もちろん必要なことです。

しかし、その先に何を見たいのかが決まっていないことが少なくありません。結果として、システムは導入した。しかし経営は変わらない。そんな状況になります。

これからのERP導入で最初に考えるべきこと

私はERP導入を検討する企業に、まず次の問いを考えていただきたいと思っています。

経営者として、何を判断したいのか。どの顧客に資源を投入するのか。どの商品に集中するのか。どの事業を伸ばすのか。何をやめるのか。その判断に必要な情報は何なのか。

ここから逆算してシステムを考えるべきです。

ERPは経営戦略の一部になる

安い時代には、効率化が競争力でした。しかし資源制約時代には、資源配分が競争力になります。

するとERPの役割も変わります。業務処理システムから、経営判断システムへ。現場を管理するための仕組みから、経営資源を配分するための仕組みへ。

ERPは単なるIT投資ではなく、経営戦略の一部になっていくのです。

情報がある会社が強い

人材は限られる。設備も限られる。原材料も限られる。だからこそ、どこに資源を使うかを判断する力が重要になります。

そしてその判断を支えるのは情報です。正しい情報を持つ会社は、素早く意思決定できます。

正しい情報を持たない会社は、経験や勘に頼るしかありません。資源制約時代において、情報は経営資源そのものになるのです。

次回予告

次回は、「これから伸びる会社の共通点」をテーマに考えます。

ここまで見てきたように、経営環境は大きく変わりつつあります。そんな中で成長する企業にはどのような共通点があるのでしょうか。

資源制約時代を勝ち抜く企業の特徴を整理してみたいと思います。

売上高。受注件数。生産数量。稼働率。顧客数。こうした数字は、どの会社でも管理されているでしょう。

しかし、ここで一つ考えてみたいことがあります。その数字は、本当に会社を良くするための数字でしょうか。

それとも、過去の時代の成功体験を測るための数字でしょうか。

資源制約の時代に入りつつある今、私はKPIそのものを見直す必要があると考えています。

KPIは経営の価値観を表している

KPIとは単なる数字ではありません。会社が何を重視しているかを示すものです。

例えば、

売上高を重視する会社は、売上を増やす行動を取ります。

受注件数を重視する会社は、案件数を増やそうとします。

稼働率を重視する会社は、人や設備を常に埋めようとします。

つまり、KPIは社員の行動を決めるのです。だからこそ、時代が変わればKPIも変わらなければなりません。

売上高は本当に重要なのか

売上は重要です。しかし売上だけでは会社の強さは分かりません。

例えば、売上が10％増えた。しかし利益は減った。そんな企業は少なくありません。

売上だけを見ると成功です。利益を見ると失敗です。どちらが正しいのでしょうか。

資源制約の時代においては、利益を生まない売上は価値を持ちません。むしろ貴重な経営資源を消費している可能性があります。

稼働率100％は理想なのか

製造業でもサービス業でも、稼働率は重要な指標です。

しかし、稼働率100％は本当に良い状態なのでしょうか。実はそうとも限りません。

設備が常にフル稼働。社員も常に残業。スケジュールに余裕がない。

この状態では、新しい仕事を受けられません。トラブルにも対応できません。改善活動もできません。

短期的には効率的に見えても、長期的には脆弱な組織になります。

「量」を測るKPIから「価値」を測るKPIへ

これまでのKPIの多くは、量を測るものでした。

• 売上高
• 生産数量
• 顧客数
• 受注件数
• 稼働率

いずれも「どれだけ増えたか」を見る指標です。

しかしこれからは、「どれだけ価値を生み出したか」を見る必要があります。

例えば、

• 営業利益率
• 顧客別利益
• 商品別利益
• 一人当たり利益
• 時間当たり利益

こうした指標です。

一人当たり利益という考え方

人手不足が続く時代には、人を増やすことが難しくなります。

すると重要になるのは、一人当たりの売上ではなく、一人当たりの利益です。

なぜなら、利益が企業の投資原資になるからです。人材育成も。給与引き上げも。設備投資も。すべて利益から生まれます。

つまり、人をどれだけ有効に活用できているかが重要になるのです。

顧客別利益を見ているか

第5回で顧客選択について触れました。その判断を支えるのもKPIです。

顧客別売上は見ている。しかし顧客別利益は見ていない。そんな会社は少なくありません。

売上だけを見ていると、利益の出ない顧客に貴重な時間を使い続けることになります。

これからは、誰が売上を作っているかではなく、誰が利益を作っているかを見る必要があります。

KPIは資源配分のためにある

KPIの本当の目的は、評価ではありません。資源配分です。

どこに人を投入するか。どの商品に投資するか。どの顧客を優先するか。どの事業を伸ばすか。

その判断を支えるためにKPIがあります。つまり、KPIとは経営者の意思決定を支援するための道具なのです。

量の時代のKPIから卒業する

高度成長期には、量を追うKPIが合理的でした。市場は拡大し、作れば売れたからです。

しかし資源制約時代には、利益率。付加価値。資源効率。こうした視点が重要になります。

量の管理から、価値の管理へ。KPIもまた、時代に合わせて進化しなければならないのです。

次回予告

次回は、「ERP導入の目的が変わる」をテーマに考えます。

多くの企業は効率化や省力化を目的にERPを導入します。しかし資源制約時代において、本当に必要なのは効率化だけなのでしょうか。

ERPの役割そのものが変わり始めていることについて考えていきます。

月次決算のため。棚卸資産評価のため。製造原価報告書を作るため。確かにこれらは原価計算の重要な役割です。

しかし、これからの時代において、原価計算の意味は大きく変わると私は考えています。

原価計算は会計処理のためではありません。経営判断のための情報になるのです。

なぜ原価計算は軽視されてきたのか

高度成長期から現在に至るまで、多くの企業では売上拡大が最優先でした。

市場は伸びる。顧客は増える。受注は確保できる。その環境では、「どれだけ売るか」が重要でした。

もちろん利益も大切です。しかし売上が伸び続ける環境では、多少採算が悪くても全体として利益を確保できました。

そのため原価計算は、経営の中心ではなく、経理部門の仕事として扱われてきたのです。

資源制約時代に何が変わるのか

しかし今は違います。人材は限られている。設備能力も限られている。原材料も不足する。エネルギーコストも上昇する。つまり、経営資源が限られているのです。

すると経営者は、何を作るのか。誰に売るのか。どの仕事を受けるのか。という選択を迫られます。

そして、その判断に必要なのが原価情報です。

売上では判断できない

例えば、

A案件

• 売上1,000万円

B案件

• 売上700万円

売上だけを見るとA案件を選びたくなります。

しかし実際には、A案件は多くの人手を必要とし、頻繁な仕様変更があり、利益率が低い。

一方でB案件は、少ない工数で高い利益を生み出している。そんなことは珍しくありません。売上だけでは判断できないのです。

原価は「資源消費量」を表している

原価という言葉を聞くと、多くの人はお金を思い浮かべます。しかし本質は違います。

原価とは、経営資源の消費量です。

• 人の時間
• 設備の稼働時間
• 原材料
• エネルギー
• 外注費

これらをどれだけ使ったのか。それを表現したものが原価です。つまり原価計算とは、資源配分を可視化する仕組みなのです。

利益が出ない理由は見えているか

売上は増えている。忙しい。現場も頑張っている。それでも利益が出ない。こうした会社は少なくありません。

しかし、なぜ利益が出ないのかまで把握している企業は意外に少ないのです。

どの顧客が利益を生んでいるのか。どの商品が利益を生んでいるのか。どの業務が利益を失わせているのか。

これが見えなければ、改善もできません。

原価計算は経営のレーダーになる

飛行機は窓から外を見て飛んでいるわけではありません。計器を見ながら飛んでいます。

経営も同じです。売上だけを見ている状態は、高度計も燃料計も見ずに飛んでいるようなものです。

今どれだけ利益が出ているのか。どこで利益を失っているのか。どこに資源を投入すべきなのか。それを示してくれるのが原価計算です。

これからの原価計算は現場から始まる

原価計算というと、経理システムや会計ソフトをイメージするかもしれません。

しかし本当に重要なのは現場です。誰が何時間使ったのか。どの工程に工数がかかったのか。どの業務が非効率なのか。こうした情報がなければ、正しい原価は見えません。

つまり原価計算は、経理のためではなく、現場と経営をつなぐ仕組みなのです。

原価計算は競争力になる

安い時代には、売上を伸ばせば成長できました。しかし資源制約時代には、限られた資源をどこへ配分するかが競争力になります。

そしてその判断を支えるのが原価情報です。原価計算は決算資料を作るためのものではありません。経営資源を最適に配分するための仕組みです。

私はこれから、原価計算が経理部門の仕事から経営の仕事へ変わっていくと考えています。

次回予告

次回は、「KPIも変わる」をテーマに考えます。

売上高。受注件数。生産量。これまで重要だった指標が、本当に経営に必要な数字なのでしょうか。

資源制約時代に経営者が見るべき数字について考えていきます。

多くの経営者はそう教わってきました。在庫を減らす。在庫回転率を上げる。必要な時に必要な量だけ調達する。こうした考え方は長年、経営の常識でした。

実際、日本の製造業は在庫削減によって大きな競争力を獲得してきました。しかし、これからの時代も同じ考え方が正しいのでしょうか。

私はそうとは限らないと思います。なぜなら、在庫を取り巻く前提条件が変わり始めているからです。

なぜ在庫は悪とされたのか

まず確認しておきたいのは、在庫削減の考え方そのものが間違っていたわけではないことです。

在庫にはコストがかかります。保管場所が必要になる。資金が寝る。品質劣化や陳腐化のリスクがある。

そのため、必要以上の在庫を持たない、という考え方は非常に合理的でした。

特に、必要なものがいつでも調達できる環境では、在庫はできるだけ少ない方が効率的です。

ジャストインタイムは豊富な時代の仕組みだった

日本企業が世界に誇る生産方式の一つに、ジャストインタイムがあります。

必要なものを、必要な時に、必要な量だけ調達する。無駄をなくし、在庫を極限まで削減する。非常に優れた仕組みです。

しかし、この仕組みには大きな前提があります。

それは、「必要な時に必ず届く」ことです。部品が届く。原材料が届く。物流が機能する。電力が供給される。この前提があって初めて成立する仕組みなのです。

今は本当に必要な時に届くのか

近年、多くの企業が経験したことがあります。部品が入らない。コンテナが不足する。納期が分からない。原材料価格が急騰する。発注しても納品されない。これらは以前であれば例外的な出来事でした。

しかし現在はどうでしょうか。むしろ、供給不安が常態化しつつあります。もし調達が不安定になるのであれば、在庫に対する考え方も変わらなければなりません。

在庫はコストか、保険か

ここで重要な問いがあります。在庫とは何でしょうか。従来は、在庫＝コスト、と考えられてきました。

しかし供給不安が続く環境では、在庫＝保険、という見方もできます。

例えば、重要な原材料を確保している企業と、必要な時に購入する企業。供給が止まったとき、どちらが顧客への供給を維持できるでしょうか。

在庫は利益を生みません。しかし事業継続能力を高めることがあります。

つまり、在庫には効率だけでは測れない価値があるのです。

在庫を持つべきか、持たないべきか

もちろん、すべての在庫を増やすべきだという話ではありません。それは別の問題を生みます。

重要なのは、何を持つべきかです。

例えば、代替が難しい原材料。納期の長い部品。事業継続に不可欠な資材。こうしたものは、戦略的に在庫を持つ価値があります。

一方で、容易に調達できるものまで大量に持つ必要はありません。つまり、在庫管理も資源配分の問題なのです。

これからの経営は効率だけでは測れない

安い時代の経営は、効率を追求する経営でした。

在庫を減らす。人員を減らす。設備稼働率を上げる。無駄をなくす。その考え方は正しかったと思います。

しかし資源制約の時代には、効率だけでは不十分です。

重要になるのは、回復力です。

供給が止まったときにどうするか。人が足りなくなったときにどうするか。想定外の事態に耐えられるか。

これからの経営では、効率性と回復力のバランスが問われるようになります。

在庫は経営戦略になる

在庫管理は現場の問題だと思われがちです。

しかし本来は経営戦略です。どの商品に資源を配分するのか。どの顧客への供給を優先するのか。どの原材料を確保するのか。

在庫とは、経営者の意思決定の結果なのです。安い時代には、在庫を減らす会社が優れていました。

これからの時代は、何を持ち、何を持たないかを決められる会社が強くなるでしょう。

次回予告

次回は、「原価計算は経理の仕事ではなくなる」をテーマに考えます。

これまで原価計算は決算や会計処理のためのものと考えられてきました。しかし資源制約時代においては、原価計算は経営そのものに関わる重要な情報になります。

なぜ原価計算が経営戦略になるのかを考えていきたいと思います。