人手不足。原材料不足。エネルギーコストの上昇。物流制約。こうした変化によって、企業経営の前提条件は大きく変わりつつあります。

では、そのような時代において成長する企業にはどのような共通点があるのでしょうか。

今回は私なりに、その特徴を整理してみたいと思います。

共通点①　売上より利益を重視している

伸びる会社は、売上を軽視しているわけではありません。しかし売上だけを追いかけてはいません。

重要視しているのは、どれだけ利益を残せるかです。

売上が増えても利益が残らなければ、人材への投資もできません。設備投資もできません。将来への投資もできません。

利益は企業の体力です。だからこそ強い会社ほど利益率を重視します。

共通点②　顧客を選んでいる

伸びる会社は、すべての顧客を追いかけません。自社が価値を提供できる顧客に集中します。

利益の出ない仕事。自社の強みが発揮できない仕事。過度な値引きを要求する仕事。

そうした案件は断ることもあります。一見すると勇気のいる判断です。しかし限られた資源を有効に活用するためには必要な判断なのです。

共通点③　価格ではなく価値で勝負している

価格競争は誰でもできます。しかし利益は残りません。一方で伸びる会社は、顧客から選ばれる理由を持っています。

専門性。品質。提案力。対応力。技術力。顧客は単に商品を買うのではありません。価値を買っています。

価値を提供できる会社ほど価格決定権を持つことができます。

共通点④　数字で経営している

伸びる会社の経営者は、感覚だけで判断しません。

顧客別利益。商品別利益。事業別利益。工数。在庫。こうした数字を見ながら意思決定を行います。

もちろん経験も大切です。しかし経験だけでは複雑な経営環境に対応できません。強い会社ほど、数字と経験を組み合わせて判断しています。

共通点⑤　情報が集まる仕組みを持っている

正しい判断には正しい情報が必要です。しかし多くの企業では、必要な情報がバラバラに存在しています。

営業は営業のデータ。製造は製造のデータ。経理は経理のデータ。これでは経営全体が見えません。

伸びる会社は、会社全体の情報を集める仕組みを持っています。その結果、意思決定が速くなります。問題発見も早くなります。変化への対応力も高まります。

共通点⑥　「やらないこと」を決めている

伸びる会社ほど、やることよりも、やらないことを明確にしています。

すべての市場を狙わない。すべての商品を残さない。すべての顧客を追わない。資源が限られているからこそ、集中が必要になります。

経営とは選択です。そして選択とは、捨てることでもあります。

共通点⑦　変化を前提にしている

最後に最も重要な特徴があります。

それは、変化を前提にしていることです。過去の成功体験に固執しません。

市場は変わる。顧客は変わる。技術は変わる。経営環境も変わる。その前提で経営しています。だから変化に強いのです。

共通点は一つに集約される

ここまで7つの特徴を見てきました。しかし実は、これらはすべて一つの考え方に集約できます。

それは、資源配分が上手いということです。どの顧客に資源を使うのか。どの商品に投資するのか。どの事業を伸ばすのか。

限られた経営資源を最も価値の高い場所へ投入する。それができる企業が伸びています。

これから伸びる会社は「選択」が上手い会社

安い時代には、拡大が正解でした。顧客を増やす。商品を増やす。市場を広げる。

しかしこれからの時代は違います。重要なのは選択です。何をやるか。何をやらないか。どこに資源を使うか。

経営の本質はますます資源配分に近づいていくでしょう。そして、その選択ができる会社ほど成長していくはずです。

次回予告

次回は、「これから消える会社の共通点」をテーマに考えます。

伸びる会社の特徴がある一方で、環境変化に対応できず苦戦する会社にも共通点があります。

どのような企業が取り残されるのか、その特徴を整理してみたいと思います。

業務を効率化したい。Excel管理をなくしたい。入力作業を減らしたい。部門ごとにバラバラのシステムを統合したい。

もちろん、どれも重要な目的です。しかし私は最近、ERP導入の目的そのものが変わりつつあると感じています。

これからのERPは、効率化のためだけのシステムではありません。経営資源を最適に配分するためのシステムになるのです。

ERPは効率化のために導入されてきた

これまでERPは、業務の標準化、情報の一元化、処理の効率化を目的に導入されてきました。

販売管理。購買管理。在庫管理。生産管理。会計管理。これらを統合し、重複入力や手作業を減らす。これはERPの大きな価値でした。

そして実際、多くの企業で成果を上げてきました。

効率化だけでは競争力にならない

しかし、ここで考えてみたいことがあります。もしERPによって業務が10％効率化されたとして、それだけで企業は勝てるでしょうか。

競合も同じシステムを導入できます。同じ機能を利用できます。つまり効率化だけでは、持続的な競争優位になりにくいのです。

さらに言えば、人手不足や原材料不足が進む時代には、効率化だけでは解決できない問題が増えていきます。

本当に必要なのは「見える化」である

これからの経営者が知りたいのは、処理件数ではありません。

どの商品が利益を生んでいるのか。どの顧客が利益を生んでいるのか。どの事業に資源を投入すべきなのか。どこで利益を失っているのか。こうした情報です。

つまり、業務を処理することではなく、経営を判断することが重要になっています。

そして、そのためには正しいデータが必要です。

ERPは経営のセンサーになる

前回の記事で、KPIは資源配分のためにあるという話をしました。しかしKPIは突然生まれるわけではありません。現場のデータが必要です。

受注データ。原価データ。在庫データ。生産データ。購買データ。こうした情報を集め、つなぎ合わせることで初めて経営の姿が見えてきます。

ERPの本当の役割は、会社全体を見える化することなのです。

システム導入が失敗する理由

ERP導入が失敗する企業には共通点があります。システム導入そのものが目的になっているのです。

新しいシステムを入れる。古いシステムを置き換える。Excelをなくす。もちろん必要なことです。

しかし、その先に何を見たいのかが決まっていないことが少なくありません。結果として、システムは導入した。しかし経営は変わらない。そんな状況になります。

これからのERP導入で最初に考えるべきこと

私はERP導入を検討する企業に、まず次の問いを考えていただきたいと思っています。

経営者として、何を判断したいのか。どの顧客に資源を投入するのか。どの商品に集中するのか。どの事業を伸ばすのか。何をやめるのか。その判断に必要な情報は何なのか。

ここから逆算してシステムを考えるべきです。

ERPは経営戦略の一部になる

安い時代には、効率化が競争力でした。しかし資源制約時代には、資源配分が競争力になります。

するとERPの役割も変わります。業務処理システムから、経営判断システムへ。現場を管理するための仕組みから、経営資源を配分するための仕組みへ。

ERPは単なるIT投資ではなく、経営戦略の一部になっていくのです。

情報がある会社が強い

人材は限られる。設備も限られる。原材料も限られる。だからこそ、どこに資源を使うかを判断する力が重要になります。

そしてその判断を支えるのは情報です。正しい情報を持つ会社は、素早く意思決定できます。

正しい情報を持たない会社は、経験や勘に頼るしかありません。資源制約時代において、情報は経営資源そのものになるのです。

次回予告

次回は、「これから伸びる会社の共通点」をテーマに考えます。

ここまで見てきたように、経営環境は大きく変わりつつあります。そんな中で成長する企業にはどのような共通点があるのでしょうか。

資源制約時代を勝ち抜く企業の特徴を整理してみたいと思います。

売上高。受注件数。生産数量。稼働率。顧客数。こうした数字は、どの会社でも管理されているでしょう。

しかし、ここで一つ考えてみたいことがあります。その数字は、本当に会社を良くするための数字でしょうか。

それとも、過去の時代の成功体験を測るための数字でしょうか。

資源制約の時代に入りつつある今、私はKPIそのものを見直す必要があると考えています。

KPIは経営の価値観を表している

KPIとは単なる数字ではありません。会社が何を重視しているかを示すものです。

例えば、

売上高を重視する会社は、売上を増やす行動を取ります。

受注件数を重視する会社は、案件数を増やそうとします。

稼働率を重視する会社は、人や設備を常に埋めようとします。

つまり、KPIは社員の行動を決めるのです。だからこそ、時代が変わればKPIも変わらなければなりません。

売上高は本当に重要なのか

売上は重要です。しかし売上だけでは会社の強さは分かりません。

例えば、売上が10％増えた。しかし利益は減った。そんな企業は少なくありません。

売上だけを見ると成功です。利益を見ると失敗です。どちらが正しいのでしょうか。

資源制約の時代においては、利益を生まない売上は価値を持ちません。むしろ貴重な経営資源を消費している可能性があります。

稼働率100％は理想なのか

製造業でもサービス業でも、稼働率は重要な指標です。

しかし、稼働率100％は本当に良い状態なのでしょうか。実はそうとも限りません。

設備が常にフル稼働。社員も常に残業。スケジュールに余裕がない。

この状態では、新しい仕事を受けられません。トラブルにも対応できません。改善活動もできません。

短期的には効率的に見えても、長期的には脆弱な組織になります。

「量」を測るKPIから「価値」を測るKPIへ

これまでのKPIの多くは、量を測るものでした。

• 売上高
• 生産数量
• 顧客数
• 受注件数
• 稼働率

いずれも「どれだけ増えたか」を見る指標です。

しかしこれからは、「どれだけ価値を生み出したか」を見る必要があります。

例えば、

• 営業利益率
• 顧客別利益
• 商品別利益
• 一人当たり利益
• 時間当たり利益

こうした指標です。

一人当たり利益という考え方

人手不足が続く時代には、人を増やすことが難しくなります。

すると重要になるのは、一人当たりの売上ではなく、一人当たりの利益です。

なぜなら、利益が企業の投資原資になるからです。人材育成も。給与引き上げも。設備投資も。すべて利益から生まれます。

つまり、人をどれだけ有効に活用できているかが重要になるのです。

顧客別利益を見ているか

第5回で顧客選択について触れました。その判断を支えるのもKPIです。

顧客別売上は見ている。しかし顧客別利益は見ていない。そんな会社は少なくありません。

売上だけを見ていると、利益の出ない顧客に貴重な時間を使い続けることになります。

これからは、誰が売上を作っているかではなく、誰が利益を作っているかを見る必要があります。

KPIは資源配分のためにある

KPIの本当の目的は、評価ではありません。資源配分です。

どこに人を投入するか。どの商品に投資するか。どの顧客を優先するか。どの事業を伸ばすか。

その判断を支えるためにKPIがあります。つまり、KPIとは経営者の意思決定を支援するための道具なのです。

量の時代のKPIから卒業する

高度成長期には、量を追うKPIが合理的でした。市場は拡大し、作れば売れたからです。

しかし資源制約時代には、利益率。付加価値。資源効率。こうした視点が重要になります。

量の管理から、価値の管理へ。KPIもまた、時代に合わせて進化しなければならないのです。

次回予告

次回は、「ERP導入の目的が変わる」をテーマに考えます。

多くの企業は効率化や省力化を目的にERPを導入します。しかし資源制約時代において、本当に必要なのは効率化だけなのでしょうか。

ERPの役割そのものが変わり始めていることについて考えていきます。

月次決算のため。棚卸資産評価のため。製造原価報告書を作るため。確かにこれらは原価計算の重要な役割です。

しかし、これからの時代において、原価計算の意味は大きく変わると私は考えています。

原価計算は会計処理のためではありません。経営判断のための情報になるのです。

なぜ原価計算は軽視されてきたのか

高度成長期から現在に至るまで、多くの企業では売上拡大が最優先でした。

市場は伸びる。顧客は増える。受注は確保できる。その環境では、「どれだけ売るか」が重要でした。

もちろん利益も大切です。しかし売上が伸び続ける環境では、多少採算が悪くても全体として利益を確保できました。

そのため原価計算は、経営の中心ではなく、経理部門の仕事として扱われてきたのです。

資源制約時代に何が変わるのか

しかし今は違います。人材は限られている。設備能力も限られている。原材料も不足する。エネルギーコストも上昇する。つまり、経営資源が限られているのです。

すると経営者は、何を作るのか。誰に売るのか。どの仕事を受けるのか。という選択を迫られます。

そして、その判断に必要なのが原価情報です。

売上では判断できない

例えば、

A案件

• 売上1,000万円

B案件

• 売上700万円

売上だけを見るとA案件を選びたくなります。

しかし実際には、A案件は多くの人手を必要とし、頻繁な仕様変更があり、利益率が低い。

一方でB案件は、少ない工数で高い利益を生み出している。そんなことは珍しくありません。売上だけでは判断できないのです。

原価は「資源消費量」を表している

原価という言葉を聞くと、多くの人はお金を思い浮かべます。しかし本質は違います。

原価とは、経営資源の消費量です。

• 人の時間
• 設備の稼働時間
• 原材料
• エネルギー
• 外注費

これらをどれだけ使ったのか。それを表現したものが原価です。つまり原価計算とは、資源配分を可視化する仕組みなのです。

利益が出ない理由は見えているか

売上は増えている。忙しい。現場も頑張っている。それでも利益が出ない。こうした会社は少なくありません。

しかし、なぜ利益が出ないのかまで把握している企業は意外に少ないのです。

どの顧客が利益を生んでいるのか。どの商品が利益を生んでいるのか。どの業務が利益を失わせているのか。

これが見えなければ、改善もできません。

原価計算は経営のレーダーになる

飛行機は窓から外を見て飛んでいるわけではありません。計器を見ながら飛んでいます。

経営も同じです。売上だけを見ている状態は、高度計も燃料計も見ずに飛んでいるようなものです。

今どれだけ利益が出ているのか。どこで利益を失っているのか。どこに資源を投入すべきなのか。それを示してくれるのが原価計算です。

これからの原価計算は現場から始まる

原価計算というと、経理システムや会計ソフトをイメージするかもしれません。

しかし本当に重要なのは現場です。誰が何時間使ったのか。どの工程に工数がかかったのか。どの業務が非効率なのか。こうした情報がなければ、正しい原価は見えません。

つまり原価計算は、経理のためではなく、現場と経営をつなぐ仕組みなのです。

原価計算は競争力になる

安い時代には、売上を伸ばせば成長できました。しかし資源制約時代には、限られた資源をどこへ配分するかが競争力になります。

そしてその判断を支えるのが原価情報です。原価計算は決算資料を作るためのものではありません。経営資源を最適に配分するための仕組みです。

私はこれから、原価計算が経理部門の仕事から経営の仕事へ変わっていくと考えています。

次回予告

次回は、「KPIも変わる」をテーマに考えます。

売上高。受注件数。生産量。これまで重要だった指標が、本当に経営に必要な数字なのでしょうか。

資源制約時代に経営者が見るべき数字について考えていきます。

多くの経営者はそう教わってきました。在庫を減らす。在庫回転率を上げる。必要な時に必要な量だけ調達する。こうした考え方は長年、経営の常識でした。

実際、日本の製造業は在庫削減によって大きな競争力を獲得してきました。しかし、これからの時代も同じ考え方が正しいのでしょうか。

私はそうとは限らないと思います。なぜなら、在庫を取り巻く前提条件が変わり始めているからです。

なぜ在庫は悪とされたのか

まず確認しておきたいのは、在庫削減の考え方そのものが間違っていたわけではないことです。

在庫にはコストがかかります。保管場所が必要になる。資金が寝る。品質劣化や陳腐化のリスクがある。

そのため、必要以上の在庫を持たない、という考え方は非常に合理的でした。

特に、必要なものがいつでも調達できる環境では、在庫はできるだけ少ない方が効率的です。

ジャストインタイムは豊富な時代の仕組みだった

日本企業が世界に誇る生産方式の一つに、ジャストインタイムがあります。

必要なものを、必要な時に、必要な量だけ調達する。無駄をなくし、在庫を極限まで削減する。非常に優れた仕組みです。

しかし、この仕組みには大きな前提があります。

それは、「必要な時に必ず届く」ことです。部品が届く。原材料が届く。物流が機能する。電力が供給される。この前提があって初めて成立する仕組みなのです。

今は本当に必要な時に届くのか

近年、多くの企業が経験したことがあります。部品が入らない。コンテナが不足する。納期が分からない。原材料価格が急騰する。発注しても納品されない。これらは以前であれば例外的な出来事でした。

しかし現在はどうでしょうか。むしろ、供給不安が常態化しつつあります。もし調達が不安定になるのであれば、在庫に対する考え方も変わらなければなりません。

在庫はコストか、保険か

ここで重要な問いがあります。在庫とは何でしょうか。従来は、在庫＝コスト、と考えられてきました。

しかし供給不安が続く環境では、在庫＝保険、という見方もできます。

例えば、重要な原材料を確保している企業と、必要な時に購入する企業。供給が止まったとき、どちらが顧客への供給を維持できるでしょうか。

在庫は利益を生みません。しかし事業継続能力を高めることがあります。

つまり、在庫には効率だけでは測れない価値があるのです。

在庫を持つべきか、持たないべきか

もちろん、すべての在庫を増やすべきだという話ではありません。それは別の問題を生みます。

重要なのは、何を持つべきかです。

例えば、代替が難しい原材料。納期の長い部品。事業継続に不可欠な資材。こうしたものは、戦略的に在庫を持つ価値があります。

一方で、容易に調達できるものまで大量に持つ必要はありません。つまり、在庫管理も資源配分の問題なのです。

これからの経営は効率だけでは測れない

安い時代の経営は、効率を追求する経営でした。

在庫を減らす。人員を減らす。設備稼働率を上げる。無駄をなくす。その考え方は正しかったと思います。

しかし資源制約の時代には、効率だけでは不十分です。

重要になるのは、回復力です。

供給が止まったときにどうするか。人が足りなくなったときにどうするか。想定外の事態に耐えられるか。

これからの経営では、効率性と回復力のバランスが問われるようになります。

在庫は経営戦略になる

在庫管理は現場の問題だと思われがちです。

しかし本来は経営戦略です。どの商品に資源を配分するのか。どの顧客への供給を優先するのか。どの原材料を確保するのか。

在庫とは、経営者の意思決定の結果なのです。安い時代には、在庫を減らす会社が優れていました。

これからの時代は、何を持ち、何を持たないかを決められる会社が強くなるでしょう。

次回予告

次回は、「原価計算は経理の仕事ではなくなる」をテーマに考えます。

これまで原価計算は決算や会計処理のためのものと考えられてきました。しかし資源制約時代においては、原価計算は経営そのものに関わる重要な情報になります。

なぜ原価計算が経営戦略になるのかを考えていきたいと思います。

「売上が100億円を超えた」「来期は120億円を目指している」「業界トップクラスの規模になった」

売上は分かりやすい指標です。会社の成長を示す数字でもあります。

しかし、これからの時代において、本当に重要なのは売上規模なのでしょうか。

私はむしろ、規模より利益率の方が重要になると考えています。

なぜ企業は規模を追い求めるのか

これまで多くの企業は規模拡大を目指してきました。

理由は明確です。規模が大きくなるほど有利だったからです。

大量購入による仕入コストの低下。生産設備の稼働率向上。固定費の分散。知名度の向上。いわゆる「規模の経済」です。

市場が成長している時代には、売上を伸ばすことが利益を伸ばすことにつながりました。

そのため、「もっと大きくなる」ことが経営目標になったのです。

売上は大きいのに苦しい会社

しかし近年、こんな企業が増えています。

売上は過去最高。受注も好調。社員も忙しい。それなのに利益が残らない。資金繰りも楽ではない。

なぜでしょうか。答えは単純です。売上よりも利益の方が重要だからです。

売上が増えても、人件費が増える。外注費が増える。物流費が増える。原材料費が増える。結果として利益が残らないことがあります。

売上は会社を大きくしますが、利益は会社を強くします。この違いは非常に大きいのです。

利益率が高い会社は強い

利益率の高い会社には共通点があります。

値引き競争に巻き込まれにくい。顧客から選ばれている。無理な受注をしない。自社の強みが明確。

つまり、利益率の高さは競争力の結果でもあります。

利益率が高ければ、景気が悪化しても耐えられます。原材料価格が上昇しても対応できます。社員への投資もできます。設備投資もできます。

利益率は企業の体力そのものなのです。

売上100億円より利益率20％

極端な例を考えてみましょう。

A社

• 売上100億円
• 営業利益率2％
• 営業利益2億円

B社

• 売上20億円
• 営業利益率20％
• 営業利益4億円

売上だけを見るとA社の方が圧倒的に大きな会社です。しかし利益を見るとB社の方が大きい。さらに利益率が高いため、景気変動への耐性もあります。

資源制約の時代には、こうした企業の方が強い場合が少なくありません。

これからは「何％残るか」が重要

売上至上主義の時代は、「いくら売るか」がテーマでした。

しかし今後は、「いくら残るか」がテーマになります。

売上1億円を増やすより、利益率を2％改善する方が価値が大きいこともあります。

なぜなら、利益率改善は企業体質そのものを変えるからです。

利益率を上げるために必要なこと

利益率向上というと、すぐにコスト削減を思い浮かべる企業があります。

もちろんそれも重要です。しかし本質はそこではありません。

利益率向上とは、経営資源の使い方を最適化することです。

• 利益の出る顧客を増やす
• 利益の出る商品に集中する
• 利益の出る市場を選ぶ
• 利益の出ない業務をやめる

つまり、何を増やすかではなく、何に集中するかなのです。

経営者が見るべき数字も変わる

売上だけを見ていると、会社の本当の姿は見えません。

これから重要になるのは、

• 営業利益率
• 顧客別利益
• 商品別利益
• 案件別利益
• 一人当たり利益

といった数字です。

これらはすべて、限られた経営資源をどれだけ有効に使えているかを示しています。

つまり、利益率を見るということは、資源配分を見るということなのです。

大きな会社より強い会社へ

高度成長期には、大きいことが強さでした。しかし資源制約の時代には、強さの定義が変わります。

重要なのは、どれだけ売ったかではありません。限られた人材。限られた時間。限られた設備。それらを使ってどれだけ価値を生み出せるかです。

規模の競争から、収益性の競争へ。今、企業はその転換点に立っています。

次回予告

次回は、「在庫は悪なのか」をテーマに考えます。

長年、在庫は減らすべきものと考えられてきました。しかし供給が不安定になる時代において、その考え方は本当に正しいのでしょうか。

資源制約時代における在庫の意味を考えてみたいと思います。

経営会議でよく聞く言葉です。しかし、私は最近こう感じることがあります。安売りで勝てる時代は終わりつつあるのではないか、と。

もちろん価格は重要です。同じ価値であれば安い方が選ばれます。

しかし、これからの時代において価格だけを武器に戦い続けることは、ますます難しくなるでしょう。

なぜなら、企業自身が安く提供し続けることが難しくなっているからです。

安売りが成立した時代

これまで多くの企業は、より安く作る、より安く仕入れる、より安く売る、という競争を続けてきました。

大量生産。大量販売。規模の経済。効率化。これらによって価格を下げ、市場シェアを獲得してきました。

実際、それは非常に有効な戦略でした。市場が拡大し続ける環境では、価格競争は成長戦略でもあったのです。

しかし安くできる条件が失われている

現在、多くの企業が直面している問題は、コストの上昇です。

人件費。物流費。エネルギーコスト。原材料費。

かつては削減できたコストが、今では構造的に上昇しています。つまり、企業自身が安く作れなくなっているのです。

にもかかわらず、価格だけで競争しようとすると何が起きるでしょうか。

利益が削られます。投資余力が失われます。人材確保も難しくなります。

結果として企業の競争力そのものが弱くなっていきます。

なぜ価格競争は終わりがないのか

価格競争には大きな問題があります。それは、必ず誰かがもっと安くする、ということです。

ある会社が価格を下げる。競合も下げる。さらに別の競合が下げる。こうして利益だけが失われていきます。

そして最終的には、誰も十分な利益を得られなくなります。価格競争は勝者を作るように見えて、市場全体を疲弊させることが少なくありません。

顧客は本当に価格だけで選んでいるのか

ここで一度考えてみたいことがあります。私たちは普段、本当に価格だけで商品やサービスを選んでいるでしょうか。

例えば、納期が早い。品質が安定している。相談しやすい。トラブル対応が早い。専門知識が豊富。こうした理由で取引先を選ぶことは少なくありません。

つまり顧客が購入しているのは、商品そのものではなく価値です。価格はその一部に過ぎません。

価値を高める企業が選ばれる

これからの時代に重要になるのは、どうやって安く売るかではなく、なぜその価格で買ってもらえるのか、です。

例えば、

• 専門性が高い
• 品質が高い
• 提案力がある
• 対応が早い
• 顧客の課題を解決できる

こうした価値を提供できる企業は、価格以外の理由で選ばれます。そして価格競争から抜け出すことができます。

値上げできる会社が強い

資源制約の時代において、最も強い企業の一つの特徴は、価格決定権を持っていることです。

単に高く売るという意味ではありません。顧客が納得して購入してくれる価値を提供できることです。

値上げができる会社は、利益を確保できます。利益があれば、人材へ投資できます。設備へ投資できます。新しいサービスを開発できます。

つまり、価値を提供できる企業ほどさらに強くなるのです。

利益率は価値の結果である

経営者は利益率を気にします。しかし利益率は結果です。原因ではありません。

利益率が高い企業は、顧客に認められる価値を提供しています。利益率が低い企業は、価格以外の差別化が難しい状況にあります。

つまり、利益率改善とは、単なるコスト削減ではなく、価値向上の活動なのです。

これから問われるのは「何を売るか」ではない

これまでの経営は、何を売るかを考えることが中心でした。しかしこれからは、なぜ顧客が選ぶのかを考えることが重要になります。

価格ではなく価値。安さではなく存在意義。企業が提供する価値そのものが競争力になる時代です。

次回予告

次回は、「規模より利益率が重要になる」をテーマに考えます。

売上規模の大きな会社が強いとは限らない時代が始まっています。これからの経営者が見るべき数字は何なのか。

規模の経営から収益性の経営への転換について考えていきます。

仕事をいただけるだけありがたい。売上が減るよりはまし。どんな案件でも受けた方が良い。そうした考え方は長い間、日本企業の常識でした。

しかし、これからの時代も同じ考え方でよいのでしょうか。私はそうではないと思います。

むしろこれからは、顧客を選べる会社ほど強くなる時代だと考えています。

すべての顧客を大切にすることは正しいのか

もちろん顧客を大切にすることは重要です。しかし、すべての顧客が同じ価値をもたらしているわけではありません。

例えば、毎回値引きを要求する顧客。頻繁に仕様変更を行う顧客。少額案件を大量に依頼する顧客。クレーム対応に多くの時間を要する顧客。

こうした顧客は売上には貢献していても、利益には貢献していない可能性があります。にもかかわらず、多くの企業では売上だけで顧客を評価しています。

結果として、忙しいのに儲からないという状態に陥ります。

売上の大きい顧客が優良顧客とは限らない

経営会議ではよく、「A社向け売上が増えた」という話題が出ます。しかし本当に見るべきなのは売上でしょうか。

例えば、年間売上1億円の顧客と、年間売上3,000万円の顧客がいたとします。ところが実際には、1億円の顧客は

• 頻繁な値引き
• 多くの個別対応
• 特別仕様
• 短納期要求

を繰り返している。一方、3,000万円の顧客は

• 標準サービスを利用
• 支払いも良好
• 問い合わせも少ない

という場合があります。このとき利益は逆転しているかもしれません。売上は大きくても、会社を疲弊させている顧客は存在するのです。

資源が不足する時代の顧客戦略

これまでの時代は、顧客を増やすことが重要でした。しかし今後は、顧客を選ぶことが重要になります。

なぜなら、企業が持つ資源は限られているからです。営業担当者の時間。技術者の工数。製造能力。物流能力。これらは無限ではありません。

限られた資源を使う以上、どの顧客に投資するのかを決める必要があります。

強い会社は顧客を選んでいる

実は利益率の高い企業ほど、顧客選択を行っています。

すべての顧客を追いかけません。すべての案件を受注しません。自社の強みを発揮できる顧客に集中します。

逆に、利益が出ない案件は断ることもあります。一見すると勇気のいる判断です。しかし資源制約の時代には、断る能力こそが競争力になります。

顧客別利益を把握しているか

ここで重要になるのが、顧客別利益です。多くの企業は顧客別売上を把握しています。しかし顧客別利益までは把握していません。

その結果、売上の大きい顧客を優良顧客だと思い込んでいます。しかし本当に見るべきなのは、どの顧客が利益を生み出しているかです。

顧客ごとの対応工数。営業工数。配送コスト。サポートコスト。こうした情報を含めて初めて顧客の採算が見えてきます。

「誰に売るか」が経営戦略になる

高度成長期の経営戦略は、どうやって多くの顧客を獲得するかでした。

しかし今後は違います。誰に売るのか。誰に売らないのか。その選択が経営戦略になります。

限られた人材。限られた設備。限られた時間。それらを最も価値の高い顧客へ投入する。これが資源制約時代の経営です。

良い顧客は会社を強くする

顧客は売上をもたらします。しかし本当に重要なのは、利益をもたらす顧客です。

さらに言えば、会社の強みを活かせる顧客です。そのような顧客が増えるほど、企業は安定し、利益率も高まり、社員の負担も減ります。

これからの時代は、顧客の数を競う時代ではありません。顧客の質を競う時代です。

次回予告

次回は、「価格競争から価値競争へ」をテーマに考えます。

資源が限られる時代において、なぜ安売りが経営を苦しくするのか。

そして価格ではなく価値で選ばれる企業になるためには何が必要なのかを考えていきます。

来期は売上を何％伸ばすか。新規顧客を何社獲得するか。市場シェアをどこまで広げるか。長年にわたり、売上成長は企業経営の中心的な目標でした。

しかし、これからの時代も同じ考え方が通用するのでしょうか。私はそうとは限らないと考えています。

売上拡大は合理的だった

まず誤解しないでいただきたいのは、売上を伸ばすこと自体が悪いわけではありません。

前回までの記事で見てきたように、人材も確保できる。原材料も調達できる。設備投資も進められる。そうした環境では、売上を増やすことは利益を増やすこととほぼ同義でした。

100の仕事がある会社が120の仕事を受ける。そのために人を採用する。設備を増やす。結果として利益も増える。非常に合理的な成長モデルです。

多くの企業が成功したのも当然です。

しかし今は資源が足りない

問題は前提条件が変わったことです。現在、多くの企業が直面しているのは、受注不足ではなく供給能力不足です。

仕事はある。問い合わせもある。しかし対応する人がいない。生産能力が足りない。材料が確保できない。

こうした状況では、売上拡大と利益拡大は必ずしも一致しません。むしろ売上を追うことで利益を失うことすらあります。

売上100億円より利益10億円

極端な話をしてみましょう。

A社

• 売上100億円
• 利益1億円

B社

• 売上30億円
• 利益6億円

どちらが強い会社でしょうか。

もちろん業種や状況によります。しかし資源制約の時代には、B社の方が経営的に安定しているケースが少なくありません。

なぜなら、売上ではなく、利益を生み出す能力が重要だからです。人手が足りない時代に、利益の薄い仕事を大量に抱えることはリスクになります。

「売れる仕事」と「儲かる仕事」は違う

経営者が陥りやすい錯覚があります。それは、売れている仕事は良い仕事だ、という考え方です。

しかし実際には、売れる仕事と儲かる仕事は違います。

例えば、

• 手間がかかる
• クレーム対応が多い
• 値引き要求が厳しい
• 少量多品種で非効率

そんな仕事でも売上は作れます。しかし利益は残りません。

資源が無限にある時代なら、それでも問題は小さかったかもしれません。しかし今後は違います。

限られた人員や設備を使う以上、どの仕事に資源を投入するかが重要になります。

売上ではなく資源効率を見る

これから経営者が見るべきなのは、売上そのものではありません。

例えば、

• 一人当たり利益
• 顧客別利益
• 商品別利益
• 設備当たり利益
• 時間当たり利益

といった指標です。

つまり、どれだけ売ったかではなく、どれだけ効率よく利益を生み出したか。という視点です。

これは単なる数字の違いではありません。経営の考え方そのものの違いです。

「全部やる」が最も危険になる

人も足りない。時間も足りない。設備も足りない。そんな時代に最も危険なのは、すべての仕事を受けることです。

すべての顧客を大切にする。すべての商品を維持する。すべての案件を受注する。

一見すると理想的ですが、資源が限られる時代には企業を疲弊させます。

経営とは選択です。何をやるかだけでなく、何をやらないかを決めることです。

利益管理が経営の中心になる

こうした環境の中で重要になるのが利益管理です。

どの商品が利益を生んでいるのか。どの顧客が利益を生んでいるのか。どの業務が利益を失わせているのか。

これを把握できなければ、適切な資源配分はできません。

つまり、利益管理は経理のためではなく、経営判断のために必要になるのです。

次回予告

次回は、「顧客を選ぶ会社が勝つ」をテーマに考えます。

すべての顧客を追いかける時代は終わりつつあります。限られた経営資源を誰に使うのか。

顧客選択という視点から、これからの経営を考えてみたいと思います。

しかし、私はこれから企業が直面するのは、人手不足だけではないと考えています。

今後、不足するものは人だけではありません。エネルギー。原材料。物流能力。さらには時間そのものまで、企業にとって貴重な経営資源になっていきます。

そして重要なのは、「不足すること」そのものではなく、「不足が前提の経営になること」です。

人手不足は始まりに過ぎない

日本では少子高齢化が進み、生産年齢人口は減少を続けています。これは景気の良し悪しとは関係ありません。構造的な変化です。

採用を強化しても人が集まらない。募集しても応募が来ない。現場のベテランが引退していく。こうした状況は今後も続く可能性が高いでしょう。

これまでの経営では、「仕事が増えたら人を増やす」という発想が一般的でした。

しかし今後は、「人を増やせない前提で経営する」必要があります。これは極めて大きな変化です。

エネルギーは当たり前ではなくなる

戦後の経済成長は、安価で安定したエネルギー供給に支えられてきました。工場も物流もオフィスも、十分なエネルギーが供給されることを前提に設計されています。

しかし近年はどうでしょうか。電力価格の上昇。燃料価格の高騰。地政学リスクによる供給不安。エネルギーコストは単なる経費ではなく、経営課題になりつつあります。

今後は、「エネルギーをどれだけ消費する事業か」という視点も重要になるでしょう。

原材料はいつでも手に入るとは限らない

製造業ではすでに実感している企業も多いと思います。以前なら数日で調達できたものが、数か月待ちになる。価格が突然上昇する。そもそも供給されない。そんなケースが珍しくなくなりました。

化学製品や包装資材の原料となるナフサもその一つです。ナフサは私たちの目には見えません。しかし、その先にはプラスチック製品があり、包装材があり、多くの工業製品があります。

もし供給が不安定になれば、影響は一部の業界にとどまりません。原材料の問題は、社会全体の問題になります。

物流能力も限られた資源になる

モノがあっても運べなければ意味がありません。

物流業界ではドライバー不足が深刻化しています。輸送コストは上昇し、配送リードタイムも長くなる傾向があります。

これまで企業は、「必要なときに届く」ことを前提に在庫を削減してきました。しかし、「必要なときに届かない」可能性が高まれば、経営の考え方そのものを見直す必要があります。

在庫の意味も変わります。サプライチェーンの設計も変わります。

本当に不足するのは「経営資源」である

ここまで、

• 人
• エネルギー
• 原材料
• 物流

について見てきました。

しかし本質は個別の問題ではありません。共通しているのは、すべてが経営資源であることです。そして、その経営資源が無限ではなくなってきているということです。

これまでの経営は、「どうやって売上を増やすか」が中心でした。しかし今後は、「限られた経営資源をどこに使うか」が中心になります。

同じ人員を使うなら、どの顧客に使うのか。同じ設備を使うなら、どの商品を作るのか。同じ原材料を使うなら、どの市場に投入するのか。

経営は次第に、資源配分のゲームへと変わっていきます。

不足は脅威であり、機会でもある

不足という言葉にはネガティブな印象があります。しかし見方を変えれば、不足は企業の実力が表れやすい環境でもあります。

誰でも材料が買える。誰でも人を採用できる。そんな環境では差がつきません。

しかし資源が限られたとき、何を優先し、何を諦めるか。その判断力こそが企業の競争力になります。

これからの経営は、拡大競争ではなく選択の競争になるのかもしれません。

次回予告

次回は、「売上至上主義の終焉」をテーマに考えます。売上を伸ばすことは本当に企業の成長なのでしょうか。

資源が限られる時代において、売上拡大と利益拡大は必ずしも同じ意味を持たなくなります。

これからの経営者が追うべき指標について考えてみたいと思います。