仕事をいただけるだけありがたい。売上が減るよりはまし。どんな案件でも受けた方が良い。そうした考え方は長い間、日本企業の常識でした。

しかし、これからの時代も同じ考え方でよいのでしょうか。私はそうではないと思います。

むしろこれからは、顧客を選べる会社ほど強くなる時代だと考えています。

すべての顧客を大切にすることは正しいのか

もちろん顧客を大切にすることは重要です。しかし、すべての顧客が同じ価値をもたらしているわけではありません。

例えば、毎回値引きを要求する顧客。頻繁に仕様変更を行う顧客。少額案件を大量に依頼する顧客。クレーム対応に多くの時間を要する顧客。

こうした顧客は売上には貢献していても、利益には貢献していない可能性があります。にもかかわらず、多くの企業では売上だけで顧客を評価しています。

結果として、忙しいのに儲からないという状態に陥ります。

売上の大きい顧客が優良顧客とは限らない

経営会議ではよく、「A社向け売上が増えた」という話題が出ます。しかし本当に見るべきなのは売上でしょうか。

例えば、年間売上1億円の顧客と、年間売上3,000万円の顧客がいたとします。ところが実際には、1億円の顧客は

• 頻繁な値引き
• 多くの個別対応
• 特別仕様
• 短納期要求

を繰り返している。一方、3,000万円の顧客は

• 標準サービスを利用
• 支払いも良好
• 問い合わせも少ない

という場合があります。このとき利益は逆転しているかもしれません。売上は大きくても、会社を疲弊させている顧客は存在するのです。

資源が不足する時代の顧客戦略

これまでの時代は、顧客を増やすことが重要でした。しかし今後は、顧客を選ぶことが重要になります。

なぜなら、企業が持つ資源は限られているからです。営業担当者の時間。技術者の工数。製造能力。物流能力。これらは無限ではありません。

限られた資源を使う以上、どの顧客に投資するのかを決める必要があります。

強い会社は顧客を選んでいる

実は利益率の高い企業ほど、顧客選択を行っています。

すべての顧客を追いかけません。すべての案件を受注しません。自社の強みを発揮できる顧客に集中します。

逆に、利益が出ない案件は断ることもあります。一見すると勇気のいる判断です。しかし資源制約の時代には、断る能力こそが競争力になります。

顧客別利益を把握しているか

ここで重要になるのが、顧客別利益です。多くの企業は顧客別売上を把握しています。しかし顧客別利益までは把握していません。

その結果、売上の大きい顧客を優良顧客だと思い込んでいます。しかし本当に見るべきなのは、どの顧客が利益を生み出しているかです。

顧客ごとの対応工数。営業工数。配送コスト。サポートコスト。こうした情報を含めて初めて顧客の採算が見えてきます。

「誰に売るか」が経営戦略になる

高度成長期の経営戦略は、どうやって多くの顧客を獲得するかでした。

しかし今後は違います。誰に売るのか。誰に売らないのか。その選択が経営戦略になります。

限られた人材。限られた設備。限られた時間。それらを最も価値の高い顧客へ投入する。これが資源制約時代の経営です。

良い顧客は会社を強くする

顧客は売上をもたらします。しかし本当に重要なのは、利益をもたらす顧客です。

さらに言えば、会社の強みを活かせる顧客です。そのような顧客が増えるほど、企業は安定し、利益率も高まり、社員の負担も減ります。

これからの時代は、顧客の数を競う時代ではありません。顧客の質を競う時代です。

次回予告

次回は、「価格競争から価値競争へ」をテーマに考えます。

資源が限られる時代において、なぜ安売りが経営を苦しくするのか。

そして価格ではなく価値で選ばれる企業になるためには何が必要なのかを考えていきます。

来期は売上を何％伸ばすか。新規顧客を何社獲得するか。市場シェアをどこまで広げるか。長年にわたり、売上成長は企業経営の中心的な目標でした。

しかし、これからの時代も同じ考え方が通用するのでしょうか。私はそうとは限らないと考えています。

売上拡大は合理的だった

まず誤解しないでいただきたいのは、売上を伸ばすこと自体が悪いわけではありません。

前回までの記事で見てきたように、人材も確保できる。原材料も調達できる。設備投資も進められる。そうした環境では、売上を増やすことは利益を増やすこととほぼ同義でした。

100の仕事がある会社が120の仕事を受ける。そのために人を採用する。設備を増やす。結果として利益も増える。非常に合理的な成長モデルです。

多くの企業が成功したのも当然です。

しかし今は資源が足りない

問題は前提条件が変わったことです。現在、多くの企業が直面しているのは、受注不足ではなく供給能力不足です。

仕事はある。問い合わせもある。しかし対応する人がいない。生産能力が足りない。材料が確保できない。

こうした状況では、売上拡大と利益拡大は必ずしも一致しません。むしろ売上を追うことで利益を失うことすらあります。

売上100億円より利益10億円

極端な話をしてみましょう。

A社

• 売上100億円
• 利益1億円

B社

• 売上30億円
• 利益6億円

どちらが強い会社でしょうか。

もちろん業種や状況によります。しかし資源制約の時代には、B社の方が経営的に安定しているケースが少なくありません。

なぜなら、売上ではなく、利益を生み出す能力が重要だからです。人手が足りない時代に、利益の薄い仕事を大量に抱えることはリスクになります。

「売れる仕事」と「儲かる仕事」は違う

経営者が陥りやすい錯覚があります。それは、売れている仕事は良い仕事だ、という考え方です。

しかし実際には、売れる仕事と儲かる仕事は違います。

例えば、

• 手間がかかる
• クレーム対応が多い
• 値引き要求が厳しい
• 少量多品種で非効率

そんな仕事でも売上は作れます。しかし利益は残りません。

資源が無限にある時代なら、それでも問題は小さかったかもしれません。しかし今後は違います。

限られた人員や設備を使う以上、どの仕事に資源を投入するかが重要になります。

売上ではなく資源効率を見る

これから経営者が見るべきなのは、売上そのものではありません。

例えば、

• 一人当たり利益
• 顧客別利益
• 商品別利益
• 設備当たり利益
• 時間当たり利益

といった指標です。

つまり、どれだけ売ったかではなく、どれだけ効率よく利益を生み出したか。という視点です。

これは単なる数字の違いではありません。経営の考え方そのものの違いです。

「全部やる」が最も危険になる

人も足りない。時間も足りない。設備も足りない。そんな時代に最も危険なのは、すべての仕事を受けることです。

すべての顧客を大切にする。すべての商品を維持する。すべての案件を受注する。

一見すると理想的ですが、資源が限られる時代には企業を疲弊させます。

経営とは選択です。何をやるかだけでなく、何をやらないかを決めることです。

利益管理が経営の中心になる

こうした環境の中で重要になるのが利益管理です。

どの商品が利益を生んでいるのか。どの顧客が利益を生んでいるのか。どの業務が利益を失わせているのか。

これを把握できなければ、適切な資源配分はできません。

つまり、利益管理は経理のためではなく、経営判断のために必要になるのです。

次回予告

次回は、「顧客を選ぶ会社が勝つ」をテーマに考えます。

すべての顧客を追いかける時代は終わりつつあります。限られた経営資源を誰に使うのか。

顧客選択という視点から、これからの経営を考えてみたいと思います。

しかし、私はこれから企業が直面するのは、人手不足だけではないと考えています。

今後、不足するものは人だけではありません。エネルギー。原材料。物流能力。さらには時間そのものまで、企業にとって貴重な経営資源になっていきます。

そして重要なのは、「不足すること」そのものではなく、「不足が前提の経営になること」です。

人手不足は始まりに過ぎない

日本では少子高齢化が進み、生産年齢人口は減少を続けています。これは景気の良し悪しとは関係ありません。構造的な変化です。

採用を強化しても人が集まらない。募集しても応募が来ない。現場のベテランが引退していく。こうした状況は今後も続く可能性が高いでしょう。

これまでの経営では、「仕事が増えたら人を増やす」という発想が一般的でした。

しかし今後は、「人を増やせない前提で経営する」必要があります。これは極めて大きな変化です。

エネルギーは当たり前ではなくなる

戦後の経済成長は、安価で安定したエネルギー供給に支えられてきました。工場も物流もオフィスも、十分なエネルギーが供給されることを前提に設計されています。

しかし近年はどうでしょうか。電力価格の上昇。燃料価格の高騰。地政学リスクによる供給不安。エネルギーコストは単なる経費ではなく、経営課題になりつつあります。

今後は、「エネルギーをどれだけ消費する事業か」という視点も重要になるでしょう。

原材料はいつでも手に入るとは限らない

製造業ではすでに実感している企業も多いと思います。以前なら数日で調達できたものが、数か月待ちになる。価格が突然上昇する。そもそも供給されない。そんなケースが珍しくなくなりました。

化学製品や包装資材の原料となるナフサもその一つです。ナフサは私たちの目には見えません。しかし、その先にはプラスチック製品があり、包装材があり、多くの工業製品があります。

もし供給が不安定になれば、影響は一部の業界にとどまりません。原材料の問題は、社会全体の問題になります。

物流能力も限られた資源になる

モノがあっても運べなければ意味がありません。

物流業界ではドライバー不足が深刻化しています。輸送コストは上昇し、配送リードタイムも長くなる傾向があります。

これまで企業は、「必要なときに届く」ことを前提に在庫を削減してきました。しかし、「必要なときに届かない」可能性が高まれば、経営の考え方そのものを見直す必要があります。

在庫の意味も変わります。サプライチェーンの設計も変わります。

本当に不足するのは「経営資源」である

ここまで、

• 人
• エネルギー
• 原材料
• 物流

について見てきました。

しかし本質は個別の問題ではありません。共通しているのは、すべてが経営資源であることです。そして、その経営資源が無限ではなくなってきているということです。

これまでの経営は、「どうやって売上を増やすか」が中心でした。しかし今後は、「限られた経営資源をどこに使うか」が中心になります。

同じ人員を使うなら、どの顧客に使うのか。同じ設備を使うなら、どの商品を作るのか。同じ原材料を使うなら、どの市場に投入するのか。

経営は次第に、資源配分のゲームへと変わっていきます。

不足は脅威であり、機会でもある

不足という言葉にはネガティブな印象があります。しかし見方を変えれば、不足は企業の実力が表れやすい環境でもあります。

誰でも材料が買える。誰でも人を採用できる。そんな環境では差がつきません。

しかし資源が限られたとき、何を優先し、何を諦めるか。その判断力こそが企業の競争力になります。

これからの経営は、拡大競争ではなく選択の競争になるのかもしれません。

次回予告

次回は、「売上至上主義の終焉」をテーマに考えます。売上を伸ばすことは本当に企業の成長なのでしょうか。

資源が限られる時代において、売上拡大と利益拡大は必ずしも同じ意味を持たなくなります。

これからの経営者が追うべき指標について考えてみたいと思います。

人手不足、原材料価格の上昇、エネルギーコストの増加などにより、私たちはこれまでとは異なる経営環境に入りつつあります。

しかし、ここで一つ考えてみたいことがあります。

なぜ多くの日本企業は、これまで売上拡大や規模拡大を目指してきたのでしょうか。

それは経営者が短絡的だったからでも、利益を軽視していたからでもありません。むしろ、その時代においては極めて合理的な選択だったのです。

日本は「足りない国」から「豊かな国」になった

戦後の日本は、あらゆるものが不足していました。

住宅が足りない。家電が足りない。自動車が足りない。インフラも不足している。

つまり、社会全体に巨大な需要が存在していました。作れば売れる。作った分だけ市場が拡大する。そんな時代です。

企業に求められたのは、「どれだけ効率よく大量に供給できるか」でした。品質向上やコスト削減、生産性向上への取り組みが競争力そのものだったのです。

成功の方程式は「より多く作ること」だった

高度経済成長期以降、多くの企業は共通の成功体験を持っています。

設備投資を行う。生産能力を高める。営業人員を増やす。販売網を拡大する。そして売上を伸ばす。

実際、この戦略は何十年にもわたって機能しました。市場は成長し続け、人も採用でき、エネルギーも原材料も比較的安価に調達できました。

規模を拡大するほど利益も増える。だから企業は売上成長を目指したのです。それは間違いではありませんでした。

「効率化」が最重要課題だった時代

この時代の経営を一言で表現するなら、「不足しているのは需要ではなく供給能力」でした。

顧客はいる。市場もある。問題はどうやって大量に作るか。どうやって大量に届けるか。

そのため、

• 生産性向上
• 標準化
• 自動化
• 大量生産
• スケールメリット

が重視されました。ERPも、生産管理システムも、物流システムも、その多くは「効率化」のために導入されてきました。

限られた人員でより多くの仕事をこなすことが企業の競争力だったからです。

量の経営は成功した

ここで誤解してはいけないのは、量を追う経営は失敗だった、という話ではないことです。

むしろ、日本企業は量を追うことで世界有数の経済大国になりました。

製造業も、小売業も、サービス業も、「より安く、より多く」を実現することで成長してきました。

その成功体験が現在の経営にも深く根付いています。

売上を伸ばす。顧客を増やす。市場シェアを拡大する。これらは今でも多くの企業の重要な目標です。

しかし、前提条件が変わり始めている

問題は、その成功の方程式を支えていた前提条件です。

人は採用できる。原材料は買える。エネルギーは十分にある。物流は止まらない。こうした前提が少しずつ崩れ始めています。

たとえば人手不足は、多くの企業にとって恒常的な課題になりました。採用しても人が集まらない。退職者の補充ができない。受注はあるのに対応できない。そんな企業も珍しくありません。

これは市場の問題ではありません。経営資源の問題です。

これからの経営は「何を増やすか」ではなく「何に使うか」

量の経営では、「どうやって売上を増やすか」が重要でした。

しかし、資源が限られる時代には、「どこに資源を投入するか」が重要になります。

すべての顧客を追わない。すべての商品を残さない。すべての案件を受注しない。こうした選択が経営の中心になります。

つまり、量の最適化から、資源配分の最適化へ。経営のテーマそのものが変わろうとしているのです。

次回予告

次回は、これから企業が向き合うことになる「不足」について考えます。

人手不足だけではありません。エネルギー、原材料、物流能力など、多くの経営資源が制約を受ける時代が始まっています。

そのとき企業は何を優先し、何を諦めるべきなのでしょうか。

• 採用をしても人が集まらない。
• 原材料が値上がりする。
• 電気代が上がる。
• 物流費も上がる。

そして、一度上がったコストはなかなか元に戻らない。これまでの経営環境では、こうした値上がりは一時的なものと考えられていました。しかし、私はそうではないと考えています。

私たちは今、「安い時代の終わり」の入り口に立っているのではないでしょうか。

日本企業は「安いこと」を前提に成長してきた

戦後の日本企業は、非常に恵まれた環境の中で成長してきました。必要な原材料は世界中から調達できる。エネルギーは比較的安価に入手できる。労働力は豊富に存在する。金利は低く、資金調達も容易である。

こうした環境のもとで、多くの企業は次のような戦略を取ってきました。

• できるだけ安く作る
• できるだけ多く売る
• できるだけ規模を拡大する

つまり、「量」を追求する経営です。この戦略は長い間、非常に有効でした。売上を伸ばし、生産量を増やし、シェアを拡大することが成長そのものでした。

ところが、世界は変わり始めている

近年、多くの業界で共通した現象が起きています。人手不足です。

製造業でも、建設業でも、物流業でも、サービス業でも、人材確保が大きな経営課題になっています。さらに、エネルギーや原材料も不安定になっています。

地政学的リスク、供給網の分断、資源争奪の激化などにより、「必要なものを必要な時に安く調達できる」という前提が揺らぎ始めています。

たとえば化学製品や包装資材の原料となるナフサは、多くの産業の土台を支える存在です。

もしその供給が不安定になれば、単に石油業界だけの問題ではありません。製造、流通、小売まで幅広い影響を受けます。

私たちが当たり前だと思っていた供給体制は、決して当たり前ではなくなりつつあるのです。

売上よりも「何に資源を使うか」が重要になる

安い時代には、売上を伸ばすことが最優先でした。しかし、資源が限られる時代には考え方が変わります。

人が足りない。材料が足りない。設備投資も簡単ではない。そんな状況では、すべての仕事を引き受けることができません。

すると経営者に求められるのは、「何をやるか」ではなく、「何をやらないか」を決めることになります。

どの顧客に販売するのか。どの商品に注力するのか。どの事業から撤退するのか。

限られた経営資源をどこに配分するのか。これが重要なテーマになります。

量の経営から質の経営へ

私は、これからの経営は「量の経営」から「質の経営」へ移行すると考えています。

売上高より利益率。顧客数より優良顧客。生産量より付加価値。規模より収益性。

もちろん売上は重要です。しかし、売上だけを追い続ける経営は難しくなります。限られた資源をどこに投入すれば最も価値を生み出せるのか。

その判断が企業の競争力を左右する時代になるでしょう。

次回予告

第2回では、日本企業が長年続けてきた「量を追う経営」がなぜ合理的だったのか、そしてなぜ今その前提が崩れつつあるのかを掘り下げていきます。

かつて成功の方程式だった経営手法は、これからも有効なのでしょうか。

■ ここまでのまとめ

これまで見てきた通り、経理や管理部門が増え続ける原因は、

• 取引数の増加ではなく
• 業務量の増加でもなく

「業務が増え続ける構造」にありました。

そしてその背景には、

• 事業の増加
• 管理要求の増加
• データ未整備
• Excel依存

がありました。

■ では、どうすればいいのか？

ここで重要なのは、「人を減らす」ことではありません。本当にやるべきことは、構造を変えることです。

■ 違い①：事業と業務の関係を設計しているか

増え続ける会社は、事業が増えるたびに業務もそのまま増えます。

一方で、減らせる会社は違います。

• どの単位で管理するか
• どこまで個別対応を許すか

をあらかじめ決めています。

つまり、事業と業務の関係を設計しています。

■ 違い②：データを一度で使えるか

多くの会社では、

• 基幹
• 会計
• 管理資料

とデータが分断されています。

そのため、何度も加工が発生します。

一方で、うまくいっている会社は、データを一度で使える形にしています。

• 入力は一度
• 出力は多用途

この状態を作っています。

■ 違い③：Excelを補助にしているか、主役にしているか

増え続ける会社は、Excelが業務の中心です。

• 加工
• 集計
• 管理

すべて人がやる。

一方で、減らせる会社は違います。

• Excelは補助
• 本体は仕組み

つまり、人ではなく構造で処理します。

■ 違い④：ルールを増やしているか、減らしているか

問題が起きると、多くの会社は

• チェックを増やす
• 承認を増やす

方向に進みます。これは短期的には正しい。しかし長期的には、業務を確実に増やします。

一方で、うまくいっている会社は、ルールを減らす努力をします。

• 標準化する
• 例外を減らす
• 判断を減らす

■ 違い⑤：システムを入れているかではない

よくある誤解があります。「システムを入れれば解決する」。これは半分正しく、半分間違いです。

なぜなら、設計がないままシステムを入れても、何も変わらないからです。

• 無理に合わせる
• Excelが残る
• むしろ複雑になる

これはよくある失敗です。

■ 本当に必要なもの

では何が必要か。それは、業務設計です。

• どの単位で管理するか
• どのデータを正とするか
• どこまで標準化するか

これを決めること。これがないと、どんなシステムも機能しません。

■ まとめ

経理を減らす会社と、増え続ける会社の違いは、能力でも努力でもありません。構造です。

• 人で回す会社
• 仕組みで回す会社

この違いが、時間とともに大きな差になります。

■ シリーズを終えて

このシリーズでは、「なぜ会社は成長すると非効率になるのか」をテーマに、

• 現象
• 原因
• 構造
• 解決

を順に整理してきました。もし今、

• 人が増え続けている
• 業務が重くなっている
• Excelが増え続けている

という状況であれば、それは個別の問題ではなく、構造の問題かもしれません。

■ ここまでの整理

ここまでの内容を振り返ります。

• 業務量は売上ではなく構造で決まる
• 事業数・承認・データなどで業務は増える
• その背景には業務設計の不在がある

ではこれらは、実際にはどのようにつながっているのか？

今回はそれを、1つの構造として整理します。

■ 経理が増える会社の共通点

まず前提として、経理が増え続ける会社には共通点があります。

それは、

• 事業が多い
• 管理会計の要求が多い
• データが分断されている
• Excelに依存している

一つひとつはよくある話です。

しかし問題は、これらが“つながっている”ことです。

■ 構造はこうなっている

全体の流れをシンプルにすると、こうなります。

① 事業が増える

新しい事業が増えると、

• 取引
• 契約
• 請求
• 原価管理

がそれぞれ発生します。ここまでは自然な成長です。

② 管理の要求が増える

事業が増えると、

• 事業別に見たい
• 部門別に見たい
• 収益性を細かく見たい

といった管理会計の要求が増えます。

③ データが分断される

しかし多くの会社では、その要求に対して

最初から設計されたデータ基盤がありません。

そのため、

• システムからデータを抜き
• 加工し
• 別の形で集計する

という対応になります。

④ Excelでつなぐ

結果として、

• スプレッドシート
• Excel
• 個別ファイル

で業務がつながれていきます。

短期的にはこれで回ります。しかし、人が処理する構造になります。

⑤ 業務が複雑化する

この状態が続くと、

• データが複数存在する
• 定義が揃っていない
• 数字が合わない

という問題が発生します。

⑥ チェックと調整が増える

その結果、

• 確認
• 突合
• 修正

といった「調整作業」が増えていきます。

⑦ 人を増やすしかなくなる

ここまで来ると、もう打ち手は限られます。

• 人を増やす
• 分業する

つまり、構造的に人員増加が必要になる

■ 全体をまとめると

この流れを一つにすると、こうなります。

事業増加
↓
管理要求増加
↓
データ未整備
↓
Excel運用
↓
業務複雑化
↓
チェック・調整増加
↓
経理人員増加

■ 重要なポイント

ここで一番重要なのは、この流れはどこにも無理がないことです。

すべて自然な意思決定の結果です。

だからこそ、多くの会社で同じことが起きます。

■ もう一段深い問題

そしてもう一つ、見落とされがちなポイントがあります。

それは、管理会計が制度会計の上に乗っている構造です。

• 基幹システム
  ↓
• 制度会計
  ↓
• 管理会計（Excel）

このように、

データを二度加工する構造になると、

• 手作業
• 確認
• 不整合

が必ず発生します。

■ まとめ

経理が増え続けるのは、単に仕事が増えたからではありません。

人を増やさないと回らない構造になっているからです。

■ 前回のおさらい

前回、業務量が売上以上に増える理由として、

• 事業数の増加
• 少額取引の増加
• 承認フローの増加
• データの分断
• ガバナンス強化

という5つの要因を整理しました。

どれも納得感のある話です。しかしここで、もう一つ重要な問いがあります。

■ なぜ、それは止まらないのか？

これらの要因は、多くの会社で発生します。

でも本当に問題なのは、「それが止まらないこと」です。

なぜ、

• どんどん複雑になり
• どんどん業務が増え
• どんどん人が増えるのか

ここを説明しないと、本質にはたどり着きません。

■ よくある対応

実務では、こういう対応が繰り返されます。

• 事業が増えた → とりあえず個別対応
• 管理項目が増えた → Excelで対応
• データが足りない → 手作業で補完

そして問題が起きると、

• チェックを増やす
• 承認を増やす
• 人を増やす

一つひとつは合理的です。しかし、これを積み重ねるとどうなるか。

■ 気づかないうちに起きていること

結果として起きているのは、「業務設計が存在しない状態」です。

本来、業務は

• どういう単位で管理するのか
• どこまで標準化するのか
• どのデータを正とするのか

といった設計が必要です。

しかし現実は、その都度の対応で積み上がる。

つまり、設計ではなく“対応の集合体”になっているのです。

■ なぜそれが危険なのか

この状態になると、業務は次のように変化します。

• 事業ごとにルールが違う
• 同じデータが複数存在する
• どこが正しいか分からない
• 確認・調整が増える

結果として、「処理」ではなく「調整」が仕事になる

■ そして起きること

この状態では、システムでは解決できません。

なぜなら、システムは「設計」を前提にしているからです。

設計がない状態でシステムを入れると、

• 無理やり合わせる
• 結局Excelが残る
• さらに複雑になる

という悪循環になります。

■ 本当の因果関係

ここまでを整理すると、本当の構造はこうです。

事業増加
↓
個別対応
↓
ルール未整備
↓
Excel運用
↓
業務複雑化
↓
チェック増加
↓
人員増加

つまり、

問題は業務量ではなく、業務の作り方です。

■ 多くの会社が気づいていないこと

重要なのは、この状態は「自然にそうなる」ことです。

誰かが間違えたわけではない。

むしろ、現場は合理的に動いています。だからこそ怖い。

気づいたときには、戻れないレベルで複雑になっています。

■ まとめ

本当の原因は、取引数でも承認フローでもありません。

業務設計がないことです。

そしてそれが、業務を増やし続ける構造を作っています。

■ 前回のおさらい

前回、業務量は「取引数」ではなく、業務の構造で決まるという話をしました。

つまり、売上が同じでも構造によって業務量は何倍にもなる。

では実際に、業務量が売上以上に増えてしまう原因は何か？

今回はここを具体的に見ていきます。

■ 理由①：事業数が増える

まず一番大きいのがこれです。

事業数の増加

多くの会社は、売上ではなく事業の数に比例して仕事が増えます。

例えば、

• 1事業 → 請求1つ、契約1つ
• 100事業 → 請求100、契約100

売上が同じでも、事業が増えれば業務は指数的に増えていきます。

■ 理由②：少額取引が増える

次に多いのが、

取引の粒度が細かくなること

特にデジタル系の事業では、

• 少額決済
• 広告課金
• ポイント処理

などが大量に発生します。

例えば、1億円の売上でも

• 1億円 × 1件
• 100円 × 100万件

では、業務量はまったく違います。

■ 理由③：承認フローが増える

会社が大きくなると、チェックや承認が増えます。

例えば、

• 申請
  → 上長
  → 部門長
  → 経理
  → 役員

1つの取引でも、複数の作業に分解される ようになります。

結果として、

件数は同じでも業務量は何倍にも膨らみます。

■ 理由④：データが一度で使えない

これも非常に多いです。

データが整流化されていない状態

例えば、

• 基幹システム
• 会計システム
• 管理会計用データ

それぞれで

• 加工
• 転記
• 確認

が発生する。つまり、同じデータを何度も触っている 状態です。

これは業務量を爆発させる典型パターンです。

■ 理由⑤：ガバナンスが強化される

会社が成長すると、当然ながら

• 内部統制
• 証憑管理
• 監査対応

が求められます。

これは必要なことですが、同時にチェック業務が増えることを意味します。

つまり、「安全性」と引き換えに業務量が増えていく構造です。

■ ここまでをまとめると

これら5つの要因はすべて、売上とは直接関係がありません。

しかし、確実に業務量を増やします。

整理するとこうなります。

• 事業数が増える
• 取引が細かくなる
• 承認が増える
• データが分断される
• チェックが増える

これらが重なると、業務量は売上を簡単に超えていきます。

■ 重要なポイント

ここで重要なのは、これらはすべて自然に発生するということです。

つまり、何もしないと必ずこうなる。

だから多くの会社で、

• 人が増え続ける
• 業務が重くなる

という現象が起きます。

■ まとめ

業務量が増えるのは、売上が伸びたからではありません。業務が増える“構造”が積み上がるからです。

■ 前回のおさらい

前回、「取引が増えたから人が増えた」という説明は本質ではない、という話をしました。

なぜなら、

• 取引が増えた
• 業務量が増えた
• 人が増えた

これは単なる現象の説明だからです。

本当に重要なのは、

「なぜそうなるのか？」

という原因の部分です。

■ 多くの会社が見ているもの

多くの会社は、こう考えます。

• 取引数が増えている
• 申請件数が増えている
• 処理が追いつかない

だから、人を増やすしかない

これは一見、合理的です。しかしここには、大きな落とし穴があります。

■ 見ているものが“浅い”

この考え方は、「表に見えている数字」しか見ていない

という問題があります。

例えば、

• 取引数
• 申請件数
• 仕訳数

これらはすべて“結果”です。

しかし本来見るべきなのは、その裏にある

「業務の作り方」

です。

■ 構造で見るとはどういうことか

ここで重要なのが、

「構造で考える」という視点です。

構造とは、

• どういうルールで業務が発生し
• どういう流れで処理され
• どこで手間が増えているか

という“仕組み”のことです。

■ 同じ売上でも、業務量は全く変わる

例えば、次の2つの会社を考えてみてください。

A社

• 3つの事業
• ルールは統一
• システムで一括処理

B社

• 100の事業
• 事業ごとにルールが違う
• Excelで個別対応

売上が同じだとしても、どちらの会社の方が忙しいかは明らかです。

当然、B社です。

■ 何が違うのか

この違いは、取引数ではありません。

違いはこれです。

• 事業の数
• ルールの統一度
• データの流れ
• 処理の方法

つまり、業務の構造そのもの

です。

■ 業務量はこうやって決まる

業務量は単純な件数ではなく、次の掛け算で決まります。

業務量 ＝ 件数 × 複雑さ × 手作業率

例えば、

• 件数が同じでも
• 承認が3段階あれば3倍
• データ加工があればさらに増える

このように、構造が変わるだけで業務量は簡単に何倍にもなります。

■ なぜ構造が崩れるのか

ではなぜ、こうした構造になるのか。

多くの場合、原因はシンプルです。

• 事業が増える
• 個別対応で乗り切る
• ルールを統一しない
• Excelでつなぐ

これを繰り返すと、気づかないうちに “複雑で戻れない構造” ができあがります。

■ まとめ

問題は「取引数」ではありません。

本当の問題は、業務が増え続ける“構造”ができていること です。

そしてこの構造は、放っておくと必ず人を増やし続ける方向に働きます。