月次決算のため。棚卸資産評価のため。製造原価報告書を作るため。確かにこれらは原価計算の重要な役割です。

しかし、これからの時代において、原価計算の意味は大きく変わると私は考えています。

原価計算は会計処理のためではありません。経営判断のための情報になるのです。

なぜ原価計算は軽視されてきたのか

高度成長期から現在に至るまで、多くの企業では売上拡大が最優先でした。

市場は伸びる。顧客は増える。受注は確保できる。その環境では、「どれだけ売るか」が重要でした。

もちろん利益も大切です。しかし売上が伸び続ける環境では、多少採算が悪くても全体として利益を確保できました。

そのため原価計算は、経営の中心ではなく、経理部門の仕事として扱われてきたのです。

資源制約時代に何が変わるのか

しかし今は違います。人材は限られている。設備能力も限られている。原材料も不足する。エネルギーコストも上昇する。つまり、経営資源が限られているのです。

すると経営者は、何を作るのか。誰に売るのか。どの仕事を受けるのか。という選択を迫られます。

そして、その判断に必要なのが原価情報です。

売上では判断できない

例えば、

A案件

• 売上1,000万円

B案件

• 売上700万円

売上だけを見るとA案件を選びたくなります。

しかし実際には、A案件は多くの人手を必要とし、頻繁な仕様変更があり、利益率が低い。

一方でB案件は、少ない工数で高い利益を生み出している。そんなことは珍しくありません。売上だけでは判断できないのです。

原価は「資源消費量」を表している

原価という言葉を聞くと、多くの人はお金を思い浮かべます。しかし本質は違います。

原価とは、経営資源の消費量です。

• 人の時間
• 設備の稼働時間
• 原材料
• エネルギー
• 外注費

これらをどれだけ使ったのか。それを表現したものが原価です。つまり原価計算とは、資源配分を可視化する仕組みなのです。

利益が出ない理由は見えているか

売上は増えている。忙しい。現場も頑張っている。それでも利益が出ない。こうした会社は少なくありません。

しかし、なぜ利益が出ないのかまで把握している企業は意外に少ないのです。

どの顧客が利益を生んでいるのか。どの商品が利益を生んでいるのか。どの業務が利益を失わせているのか。

これが見えなければ、改善もできません。

原価計算は経営のレーダーになる

飛行機は窓から外を見て飛んでいるわけではありません。計器を見ながら飛んでいます。

経営も同じです。売上だけを見ている状態は、高度計も燃料計も見ずに飛んでいるようなものです。

今どれだけ利益が出ているのか。どこで利益を失っているのか。どこに資源を投入すべきなのか。それを示してくれるのが原価計算です。

これからの原価計算は現場から始まる

原価計算というと、経理システムや会計ソフトをイメージするかもしれません。

しかし本当に重要なのは現場です。誰が何時間使ったのか。どの工程に工数がかかったのか。どの業務が非効率なのか。こうした情報がなければ、正しい原価は見えません。

つまり原価計算は、経理のためではなく、現場と経営をつなぐ仕組みなのです。

原価計算は競争力になる

安い時代には、売上を伸ばせば成長できました。しかし資源制約時代には、限られた資源をどこへ配分するかが競争力になります。

そしてその判断を支えるのが原価情報です。原価計算は決算資料を作るためのものではありません。経営資源を最適に配分するための仕組みです。

私はこれから、原価計算が経理部門の仕事から経営の仕事へ変わっていくと考えています。

次回予告

次回は、「KPIも変わる」をテーマに考えます。

売上高。受注件数。生産量。これまで重要だった指標が、本当に経営に必要な数字なのでしょうか。

資源制約時代に経営者が見るべき数字について考えていきます。

「売上が100億円を超えた」「来期は120億円を目指している」「業界トップクラスの規模になった」

売上は分かりやすい指標です。会社の成長を示す数字でもあります。

しかし、これからの時代において、本当に重要なのは売上規模なのでしょうか。

私はむしろ、規模より利益率の方が重要になると考えています。

なぜ企業は規模を追い求めるのか

これまで多くの企業は規模拡大を目指してきました。

理由は明確です。規模が大きくなるほど有利だったからです。

大量購入による仕入コストの低下。生産設備の稼働率向上。固定費の分散。知名度の向上。いわゆる「規模の経済」です。

市場が成長している時代には、売上を伸ばすことが利益を伸ばすことにつながりました。

そのため、「もっと大きくなる」ことが経営目標になったのです。

売上は大きいのに苦しい会社

しかし近年、こんな企業が増えています。

売上は過去最高。受注も好調。社員も忙しい。それなのに利益が残らない。資金繰りも楽ではない。

なぜでしょうか。答えは単純です。売上よりも利益の方が重要だからです。

売上が増えても、人件費が増える。外注費が増える。物流費が増える。原材料費が増える。結果として利益が残らないことがあります。

売上は会社を大きくしますが、利益は会社を強くします。この違いは非常に大きいのです。

利益率が高い会社は強い

利益率の高い会社には共通点があります。

値引き競争に巻き込まれにくい。顧客から選ばれている。無理な受注をしない。自社の強みが明確。

つまり、利益率の高さは競争力の結果でもあります。

利益率が高ければ、景気が悪化しても耐えられます。原材料価格が上昇しても対応できます。社員への投資もできます。設備投資もできます。

利益率は企業の体力そのものなのです。

売上100億円より利益率20％

極端な例を考えてみましょう。

A社

• 売上100億円
• 営業利益率2％
• 営業利益2億円

B社

• 売上20億円
• 営業利益率20％
• 営業利益4億円

売上だけを見るとA社の方が圧倒的に大きな会社です。しかし利益を見るとB社の方が大きい。さらに利益率が高いため、景気変動への耐性もあります。

資源制約の時代には、こうした企業の方が強い場合が少なくありません。

これからは「何％残るか」が重要

売上至上主義の時代は、「いくら売るか」がテーマでした。

しかし今後は、「いくら残るか」がテーマになります。

売上1億円を増やすより、利益率を2％改善する方が価値が大きいこともあります。

なぜなら、利益率改善は企業体質そのものを変えるからです。

利益率を上げるために必要なこと

利益率向上というと、すぐにコスト削減を思い浮かべる企業があります。

もちろんそれも重要です。しかし本質はそこではありません。

利益率向上とは、経営資源の使い方を最適化することです。

• 利益の出る顧客を増やす
• 利益の出る商品に集中する
• 利益の出る市場を選ぶ
• 利益の出ない業務をやめる

つまり、何を増やすかではなく、何に集中するかなのです。

経営者が見るべき数字も変わる

売上だけを見ていると、会社の本当の姿は見えません。

これから重要になるのは、

• 営業利益率
• 顧客別利益
• 商品別利益
• 案件別利益
• 一人当たり利益

といった数字です。

これらはすべて、限られた経営資源をどれだけ有効に使えているかを示しています。

つまり、利益率を見るということは、資源配分を見るということなのです。

大きな会社より強い会社へ

高度成長期には、大きいことが強さでした。しかし資源制約の時代には、強さの定義が変わります。

重要なのは、どれだけ売ったかではありません。限られた人材。限られた時間。限られた設備。それらを使ってどれだけ価値を生み出せるかです。

規模の競争から、収益性の競争へ。今、企業はその転換点に立っています。

次回予告

次回は、「在庫は悪なのか」をテーマに考えます。

長年、在庫は減らすべきものと考えられてきました。しかし供給が不安定になる時代において、その考え方は本当に正しいのでしょうか。

資源制約時代における在庫の意味を考えてみたいと思います。

経営会議でよく聞く言葉です。しかし、私は最近こう感じることがあります。安売りで勝てる時代は終わりつつあるのではないか、と。

もちろん価格は重要です。同じ価値であれば安い方が選ばれます。

しかし、これからの時代において価格だけを武器に戦い続けることは、ますます難しくなるでしょう。

なぜなら、企業自身が安く提供し続けることが難しくなっているからです。

安売りが成立した時代

これまで多くの企業は、より安く作る、より安く仕入れる、より安く売る、という競争を続けてきました。

大量生産。大量販売。規模の経済。効率化。これらによって価格を下げ、市場シェアを獲得してきました。

実際、それは非常に有効な戦略でした。市場が拡大し続ける環境では、価格競争は成長戦略でもあったのです。

しかし安くできる条件が失われている

現在、多くの企業が直面している問題は、コストの上昇です。

人件費。物流費。エネルギーコスト。原材料費。

かつては削減できたコストが、今では構造的に上昇しています。つまり、企業自身が安く作れなくなっているのです。

にもかかわらず、価格だけで競争しようとすると何が起きるでしょうか。

利益が削られます。投資余力が失われます。人材確保も難しくなります。

結果として企業の競争力そのものが弱くなっていきます。

なぜ価格競争は終わりがないのか

価格競争には大きな問題があります。それは、必ず誰かがもっと安くする、ということです。

ある会社が価格を下げる。競合も下げる。さらに別の競合が下げる。こうして利益だけが失われていきます。

そして最終的には、誰も十分な利益を得られなくなります。価格競争は勝者を作るように見えて、市場全体を疲弊させることが少なくありません。

顧客は本当に価格だけで選んでいるのか

ここで一度考えてみたいことがあります。私たちは普段、本当に価格だけで商品やサービスを選んでいるでしょうか。

例えば、納期が早い。品質が安定している。相談しやすい。トラブル対応が早い。専門知識が豊富。こうした理由で取引先を選ぶことは少なくありません。

つまり顧客が購入しているのは、商品そのものではなく価値です。価格はその一部に過ぎません。

価値を高める企業が選ばれる

これからの時代に重要になるのは、どうやって安く売るかではなく、なぜその価格で買ってもらえるのか、です。

例えば、

• 専門性が高い
• 品質が高い
• 提案力がある
• 対応が早い
• 顧客の課題を解決できる

こうした価値を提供できる企業は、価格以外の理由で選ばれます。そして価格競争から抜け出すことができます。

値上げできる会社が強い

資源制約の時代において、最も強い企業の一つの特徴は、価格決定権を持っていることです。

単に高く売るという意味ではありません。顧客が納得して購入してくれる価値を提供できることです。

値上げができる会社は、利益を確保できます。利益があれば、人材へ投資できます。設備へ投資できます。新しいサービスを開発できます。

つまり、価値を提供できる企業ほどさらに強くなるのです。

利益率は価値の結果である

経営者は利益率を気にします。しかし利益率は結果です。原因ではありません。

利益率が高い企業は、顧客に認められる価値を提供しています。利益率が低い企業は、価格以外の差別化が難しい状況にあります。

つまり、利益率改善とは、単なるコスト削減ではなく、価値向上の活動なのです。

これから問われるのは「何を売るか」ではない

これまでの経営は、何を売るかを考えることが中心でした。しかしこれからは、なぜ顧客が選ぶのかを考えることが重要になります。

価格ではなく価値。安さではなく存在意義。企業が提供する価値そのものが競争力になる時代です。

次回予告

次回は、「規模より利益率が重要になる」をテーマに考えます。

売上規模の大きな会社が強いとは限らない時代が始まっています。これからの経営者が見るべき数字は何なのか。

規模の経営から収益性の経営への転換について考えていきます。

仕事をいただけるだけありがたい。売上が減るよりはまし。どんな案件でも受けた方が良い。そうした考え方は長い間、日本企業の常識でした。

しかし、これからの時代も同じ考え方でよいのでしょうか。私はそうではないと思います。

むしろこれからは、顧客を選べる会社ほど強くなる時代だと考えています。

すべての顧客を大切にすることは正しいのか

もちろん顧客を大切にすることは重要です。しかし、すべての顧客が同じ価値をもたらしているわけではありません。

例えば、毎回値引きを要求する顧客。頻繁に仕様変更を行う顧客。少額案件を大量に依頼する顧客。クレーム対応に多くの時間を要する顧客。

こうした顧客は売上には貢献していても、利益には貢献していない可能性があります。にもかかわらず、多くの企業では売上だけで顧客を評価しています。

結果として、忙しいのに儲からないという状態に陥ります。

売上の大きい顧客が優良顧客とは限らない

経営会議ではよく、「A社向け売上が増えた」という話題が出ます。しかし本当に見るべきなのは売上でしょうか。

例えば、年間売上1億円の顧客と、年間売上3,000万円の顧客がいたとします。ところが実際には、1億円の顧客は

• 頻繁な値引き
• 多くの個別対応
• 特別仕様
• 短納期要求

を繰り返している。一方、3,000万円の顧客は

• 標準サービスを利用
• 支払いも良好
• 問い合わせも少ない

という場合があります。このとき利益は逆転しているかもしれません。売上は大きくても、会社を疲弊させている顧客は存在するのです。

資源が不足する時代の顧客戦略

これまでの時代は、顧客を増やすことが重要でした。しかし今後は、顧客を選ぶことが重要になります。

なぜなら、企業が持つ資源は限られているからです。営業担当者の時間。技術者の工数。製造能力。物流能力。これらは無限ではありません。

限られた資源を使う以上、どの顧客に投資するのかを決める必要があります。

強い会社は顧客を選んでいる

実は利益率の高い企業ほど、顧客選択を行っています。

すべての顧客を追いかけません。すべての案件を受注しません。自社の強みを発揮できる顧客に集中します。

逆に、利益が出ない案件は断ることもあります。一見すると勇気のいる判断です。しかし資源制約の時代には、断る能力こそが競争力になります。

顧客別利益を把握しているか

ここで重要になるのが、顧客別利益です。多くの企業は顧客別売上を把握しています。しかし顧客別利益までは把握していません。

その結果、売上の大きい顧客を優良顧客だと思い込んでいます。しかし本当に見るべきなのは、どの顧客が利益を生み出しているかです。

顧客ごとの対応工数。営業工数。配送コスト。サポートコスト。こうした情報を含めて初めて顧客の採算が見えてきます。

「誰に売るか」が経営戦略になる

高度成長期の経営戦略は、どうやって多くの顧客を獲得するかでした。

しかし今後は違います。誰に売るのか。誰に売らないのか。その選択が経営戦略になります。

限られた人材。限られた設備。限られた時間。それらを最も価値の高い顧客へ投入する。これが資源制約時代の経営です。

良い顧客は会社を強くする

顧客は売上をもたらします。しかし本当に重要なのは、利益をもたらす顧客です。

さらに言えば、会社の強みを活かせる顧客です。そのような顧客が増えるほど、企業は安定し、利益率も高まり、社員の負担も減ります。

これからの時代は、顧客の数を競う時代ではありません。顧客の質を競う時代です。

次回予告

次回は、「価格競争から価値競争へ」をテーマに考えます。

資源が限られる時代において、なぜ安売りが経営を苦しくするのか。

そして価格ではなく価値で選ばれる企業になるためには何が必要なのかを考えていきます。

来期は売上を何％伸ばすか。新規顧客を何社獲得するか。市場シェアをどこまで広げるか。長年にわたり、売上成長は企業経営の中心的な目標でした。

しかし、これからの時代も同じ考え方が通用するのでしょうか。私はそうとは限らないと考えています。

売上拡大は合理的だった

まず誤解しないでいただきたいのは、売上を伸ばすこと自体が悪いわけではありません。

前回までの記事で見てきたように、人材も確保できる。原材料も調達できる。設備投資も進められる。そうした環境では、売上を増やすことは利益を増やすこととほぼ同義でした。

100の仕事がある会社が120の仕事を受ける。そのために人を採用する。設備を増やす。結果として利益も増える。非常に合理的な成長モデルです。

多くの企業が成功したのも当然です。

しかし今は資源が足りない

問題は前提条件が変わったことです。現在、多くの企業が直面しているのは、受注不足ではなく供給能力不足です。

仕事はある。問い合わせもある。しかし対応する人がいない。生産能力が足りない。材料が確保できない。

こうした状況では、売上拡大と利益拡大は必ずしも一致しません。むしろ売上を追うことで利益を失うことすらあります。

売上100億円より利益10億円

極端な話をしてみましょう。

A社

• 売上100億円
• 利益1億円

B社

• 売上30億円
• 利益6億円

どちらが強い会社でしょうか。

もちろん業種や状況によります。しかし資源制約の時代には、B社の方が経営的に安定しているケースが少なくありません。

なぜなら、売上ではなく、利益を生み出す能力が重要だからです。人手が足りない時代に、利益の薄い仕事を大量に抱えることはリスクになります。

「売れる仕事」と「儲かる仕事」は違う

経営者が陥りやすい錯覚があります。それは、売れている仕事は良い仕事だ、という考え方です。

しかし実際には、売れる仕事と儲かる仕事は違います。

例えば、

• 手間がかかる
• クレーム対応が多い
• 値引き要求が厳しい
• 少量多品種で非効率

そんな仕事でも売上は作れます。しかし利益は残りません。

資源が無限にある時代なら、それでも問題は小さかったかもしれません。しかし今後は違います。

限られた人員や設備を使う以上、どの仕事に資源を投入するかが重要になります。

売上ではなく資源効率を見る

これから経営者が見るべきなのは、売上そのものではありません。

例えば、

• 一人当たり利益
• 顧客別利益
• 商品別利益
• 設備当たり利益
• 時間当たり利益

といった指標です。

つまり、どれだけ売ったかではなく、どれだけ効率よく利益を生み出したか。という視点です。

これは単なる数字の違いではありません。経営の考え方そのものの違いです。

「全部やる」が最も危険になる

人も足りない。時間も足りない。設備も足りない。そんな時代に最も危険なのは、すべての仕事を受けることです。

すべての顧客を大切にする。すべての商品を維持する。すべての案件を受注する。

一見すると理想的ですが、資源が限られる時代には企業を疲弊させます。

経営とは選択です。何をやるかだけでなく、何をやらないかを決めることです。

利益管理が経営の中心になる

こうした環境の中で重要になるのが利益管理です。

どの商品が利益を生んでいるのか。どの顧客が利益を生んでいるのか。どの業務が利益を失わせているのか。

これを把握できなければ、適切な資源配分はできません。

つまり、利益管理は経理のためではなく、経営判断のために必要になるのです。

次回予告

次回は、「顧客を選ぶ会社が勝つ」をテーマに考えます。

すべての顧客を追いかける時代は終わりつつあります。限られた経営資源を誰に使うのか。

顧客選択という視点から、これからの経営を考えてみたいと思います。

企業経営において、売上の数字だけを追いかけるのは危険です。どれだけ売上が増えても、コスト構造を把握していなければ、利益は思うように残りません。製造業だけでなく、サービス業や小売業でも同じことが言えます。経営の質を高めるためには、「限界利益」の可視化が欠かせません。

限界利益が経営判断の羅針盤になる

限界利益とは、売上から直接原価（仕入や製造に直接かかる費用）を差し引いた金額です。この数字は、事業や商品の採算性を測る重要な指標になります。

単に全社の限界利益を集計するのではなく、顧客別、地域別、商品別、店舗別など、複数の切り口で細分化して見ることで、どこに注力すべきか、どこを縮小・撤退すべきかが明確になります。例えば、全体売上に占める割合は小さいが限界利益率が高い商品や顧客を特定できれば、そこへの集中投資が検討できます。逆に、売上は大きいが利益を圧迫している取引は改善対象となります。

間接原価を制する者が利益を制す

直接原価の管理だけでは、利益を十分に確保できません。販管費や本社経費、人件費など、直接的に売上に紐づかない間接原価をどうコントロールするかが、利益を残すうえで決定的に重要です。

間接原価は、部署ごとの裁量や過去の慣習に流されやすく、削減の意思決定が先送りされがちです。しかし、限界利益の状況と合わせて管理することで、「利益を削らないコスト削減」が可能になります。

仕組み化がなければ、継続的改善はできない

限界利益の把握や間接原価の管理は、スポット的な分析では意味がありません。日常的にデータを収集・集計し、タイムリーに意思決定できる仕組みが必要です。

そのためには、システム・業務・会計の三位一体の統合が欠かせません。売上データと原価データを同一基盤で管理し、現場・経理・経営層が同じ数字を共有できる環境を整えることで、PDCAサイクルを高速に回せるようになります。

まとめ

限界利益の可視化は、経営判断の精度を劇的に高めます。細分化された利益データと、間接原価のコントロール。この二つを一貫して実行できる体制を持てば、「売上は増えたのに利益が出ない」という悩みから解放されます。

経営における数字は、見るだけではなく、使うためにあります。今こそ、自社の利益構造を可視化し、利益が残る経営への道筋を描くときです。