■ ここまでのまとめ

これまで見てきた通り、経理や管理部門が増え続ける原因は、

• 取引数の増加ではなく
• 業務量の増加でもなく

「業務が増え続ける構造」にありました。

そしてその背景には、

• 事業の増加
• 管理要求の増加
• データ未整備
• Excel依存

がありました。

■ では、どうすればいいのか？

ここで重要なのは、「人を減らす」ことではありません。本当にやるべきことは、構造を変えることです。

■ 違い①：事業と業務の関係を設計しているか

増え続ける会社は、事業が増えるたびに業務もそのまま増えます。

一方で、減らせる会社は違います。

• どの単位で管理するか
• どこまで個別対応を許すか

をあらかじめ決めています。

つまり、事業と業務の関係を設計しています。

■ 違い②：データを一度で使えるか

多くの会社では、

• 基幹
• 会計
• 管理資料

とデータが分断されています。

そのため、何度も加工が発生します。

一方で、うまくいっている会社は、データを一度で使える形にしています。

• 入力は一度
• 出力は多用途

この状態を作っています。

■ 違い③：Excelを補助にしているか、主役にしているか

増え続ける会社は、Excelが業務の中心です。

• 加工
• 集計
• 管理

すべて人がやる。

一方で、減らせる会社は違います。

• Excelは補助
• 本体は仕組み

つまり、人ではなく構造で処理します。

■ 違い④：ルールを増やしているか、減らしているか

問題が起きると、多くの会社は

• チェックを増やす
• 承認を増やす

方向に進みます。これは短期的には正しい。しかし長期的には、業務を確実に増やします。

一方で、うまくいっている会社は、ルールを減らす努力をします。

• 標準化する
• 例外を減らす
• 判断を減らす

■ 違い⑤：システムを入れているかではない

よくある誤解があります。「システムを入れれば解決する」。これは半分正しく、半分間違いです。

なぜなら、設計がないままシステムを入れても、何も変わらないからです。

• 無理に合わせる
• Excelが残る
• むしろ複雑になる

これはよくある失敗です。

■ 本当に必要なもの

では何が必要か。それは、業務設計です。

• どの単位で管理するか
• どのデータを正とするか
• どこまで標準化するか

これを決めること。これがないと、どんなシステムも機能しません。

■ まとめ

経理を減らす会社と、増え続ける会社の違いは、能力でも努力でもありません。構造です。

• 人で回す会社
• 仕組みで回す会社

この違いが、時間とともに大きな差になります。

■ シリーズを終えて

このシリーズでは、「なぜ会社は成長すると非効率になるのか」をテーマに、

• 現象
• 原因
• 構造
• 解決

を順に整理してきました。もし今、

• 人が増え続けている
• 業務が重くなっている
• Excelが増え続けている

という状況であれば、それは個別の問題ではなく、構造の問題かもしれません。

■ ここまでの整理

ここまでの内容を振り返ります。

• 業務量は売上ではなく構造で決まる
• 事業数・承認・データなどで業務は増える
• その背景には業務設計の不在がある

ではこれらは、実際にはどのようにつながっているのか？

今回はそれを、1つの構造として整理します。

■ 経理が増える会社の共通点

まず前提として、経理が増え続ける会社には共通点があります。

それは、

• 事業が多い
• 管理会計の要求が多い
• データが分断されている
• Excelに依存している

一つひとつはよくある話です。

しかし問題は、これらが“つながっている”ことです。

■ 構造はこうなっている

全体の流れをシンプルにすると、こうなります。

① 事業が増える

新しい事業が増えると、

• 取引
• 契約
• 請求
• 原価管理

がそれぞれ発生します。ここまでは自然な成長です。

② 管理の要求が増える

事業が増えると、

• 事業別に見たい
• 部門別に見たい
• 収益性を細かく見たい

といった管理会計の要求が増えます。

③ データが分断される

しかし多くの会社では、その要求に対して

最初から設計されたデータ基盤がありません。

そのため、

• システムからデータを抜き
• 加工し
• 別の形で集計する

という対応になります。

④ Excelでつなぐ

結果として、

• スプレッドシート
• Excel
• 個別ファイル

で業務がつながれていきます。

短期的にはこれで回ります。しかし、人が処理する構造になります。

⑤ 業務が複雑化する

この状態が続くと、

• データが複数存在する
• 定義が揃っていない
• 数字が合わない

という問題が発生します。

⑥ チェックと調整が増える

その結果、

• 確認
• 突合
• 修正

といった「調整作業」が増えていきます。

⑦ 人を増やすしかなくなる

ここまで来ると、もう打ち手は限られます。

• 人を増やす
• 分業する

つまり、構造的に人員増加が必要になる

■ 全体をまとめると

この流れを一つにすると、こうなります。

事業増加
↓
管理要求増加
↓
データ未整備
↓
Excel運用
↓
業務複雑化
↓
チェック・調整増加
↓
経理人員増加

■ 重要なポイント

ここで一番重要なのは、この流れはどこにも無理がないことです。

すべて自然な意思決定の結果です。

だからこそ、多くの会社で同じことが起きます。

■ もう一段深い問題

そしてもう一つ、見落とされがちなポイントがあります。

それは、管理会計が制度会計の上に乗っている構造です。

• 基幹システム
  ↓
• 制度会計
  ↓
• 管理会計（Excel）

このように、

データを二度加工する構造になると、

• 手作業
• 確認
• 不整合

が必ず発生します。

■ まとめ

経理が増え続けるのは、単に仕事が増えたからではありません。

人を増やさないと回らない構造になっているからです。

■ 前回のおさらい

前回、業務量が売上以上に増える理由として、

• 事業数の増加
• 少額取引の増加
• 承認フローの増加
• データの分断
• ガバナンス強化

という5つの要因を整理しました。

どれも納得感のある話です。しかしここで、もう一つ重要な問いがあります。

■ なぜ、それは止まらないのか？

これらの要因は、多くの会社で発生します。

でも本当に問題なのは、「それが止まらないこと」です。

なぜ、

• どんどん複雑になり
• どんどん業務が増え
• どんどん人が増えるのか

ここを説明しないと、本質にはたどり着きません。

■ よくある対応

実務では、こういう対応が繰り返されます。

• 事業が増えた → とりあえず個別対応
• 管理項目が増えた → Excelで対応
• データが足りない → 手作業で補完

そして問題が起きると、

• チェックを増やす
• 承認を増やす
• 人を増やす

一つひとつは合理的です。しかし、これを積み重ねるとどうなるか。

■ 気づかないうちに起きていること

結果として起きているのは、「業務設計が存在しない状態」です。

本来、業務は

• どういう単位で管理するのか
• どこまで標準化するのか
• どのデータを正とするのか

といった設計が必要です。

しかし現実は、その都度の対応で積み上がる。

つまり、設計ではなく“対応の集合体”になっているのです。

■ なぜそれが危険なのか

この状態になると、業務は次のように変化します。

• 事業ごとにルールが違う
• 同じデータが複数存在する
• どこが正しいか分からない
• 確認・調整が増える

結果として、「処理」ではなく「調整」が仕事になる

■ そして起きること

この状態では、システムでは解決できません。

なぜなら、システムは「設計」を前提にしているからです。

設計がない状態でシステムを入れると、

• 無理やり合わせる
• 結局Excelが残る
• さらに複雑になる

という悪循環になります。

■ 本当の因果関係

ここまでを整理すると、本当の構造はこうです。

事業増加
↓
個別対応
↓
ルール未整備
↓
Excel運用
↓
業務複雑化
↓
チェック増加
↓
人員増加

つまり、

問題は業務量ではなく、業務の作り方です。

■ 多くの会社が気づいていないこと

重要なのは、この状態は「自然にそうなる」ことです。

誰かが間違えたわけではない。

むしろ、現場は合理的に動いています。だからこそ怖い。

気づいたときには、戻れないレベルで複雑になっています。

■ まとめ

本当の原因は、取引数でも承認フローでもありません。

業務設計がないことです。

そしてそれが、業務を増やし続ける構造を作っています。

■ 前回のおさらい

前回、業務量は「取引数」ではなく、業務の構造で決まるという話をしました。

つまり、売上が同じでも構造によって業務量は何倍にもなる。

では実際に、業務量が売上以上に増えてしまう原因は何か？

今回はここを具体的に見ていきます。

■ 理由①：事業数が増える

まず一番大きいのがこれです。

事業数の増加

多くの会社は、売上ではなく事業の数に比例して仕事が増えます。

例えば、

• 1事業 → 請求1つ、契約1つ
• 100事業 → 請求100、契約100

売上が同じでも、事業が増えれば業務は指数的に増えていきます。

■ 理由②：少額取引が増える

次に多いのが、

取引の粒度が細かくなること

特にデジタル系の事業では、

• 少額決済
• 広告課金
• ポイント処理

などが大量に発生します。

例えば、1億円の売上でも

• 1億円 × 1件
• 100円 × 100万件

では、業務量はまったく違います。

■ 理由③：承認フローが増える

会社が大きくなると、チェックや承認が増えます。

例えば、

• 申請
  → 上長
  → 部門長
  → 経理
  → 役員

1つの取引でも、複数の作業に分解される ようになります。

結果として、

件数は同じでも業務量は何倍にも膨らみます。

■ 理由④：データが一度で使えない

これも非常に多いです。

データが整流化されていない状態

例えば、

• 基幹システム
• 会計システム
• 管理会計用データ

それぞれで

• 加工
• 転記
• 確認

が発生する。つまり、同じデータを何度も触っている 状態です。

これは業務量を爆発させる典型パターンです。

■ 理由⑤：ガバナンスが強化される

会社が成長すると、当然ながら

• 内部統制
• 証憑管理
• 監査対応

が求められます。

これは必要なことですが、同時にチェック業務が増えることを意味します。

つまり、「安全性」と引き換えに業務量が増えていく構造です。

■ ここまでをまとめると

これら5つの要因はすべて、売上とは直接関係がありません。

しかし、確実に業務量を増やします。

整理するとこうなります。

• 事業数が増える
• 取引が細かくなる
• 承認が増える
• データが分断される
• チェックが増える

これらが重なると、業務量は売上を簡単に超えていきます。

■ 重要なポイント

ここで重要なのは、これらはすべて自然に発生するということです。

つまり、何もしないと必ずこうなる。

だから多くの会社で、

• 人が増え続ける
• 業務が重くなる

という現象が起きます。

■ まとめ

業務量が増えるのは、売上が伸びたからではありません。業務が増える“構造”が積み上がるからです。

■ 前回のおさらい

前回、「取引が増えたから人が増えた」という説明は本質ではない、という話をしました。

なぜなら、

• 取引が増えた
• 業務量が増えた
• 人が増えた

これは単なる現象の説明だからです。

本当に重要なのは、

「なぜそうなるのか？」

という原因の部分です。

■ 多くの会社が見ているもの

多くの会社は、こう考えます。

• 取引数が増えている
• 申請件数が増えている
• 処理が追いつかない

だから、人を増やすしかない

これは一見、合理的です。しかしここには、大きな落とし穴があります。

■ 見ているものが“浅い”

この考え方は、「表に見えている数字」しか見ていない

という問題があります。

例えば、

• 取引数
• 申請件数
• 仕訳数

これらはすべて“結果”です。

しかし本来見るべきなのは、その裏にある

「業務の作り方」

です。

■ 構造で見るとはどういうことか

ここで重要なのが、

「構造で考える」という視点です。

構造とは、

• どういうルールで業務が発生し
• どういう流れで処理され
• どこで手間が増えているか

という“仕組み”のことです。

■ 同じ売上でも、業務量は全く変わる

例えば、次の2つの会社を考えてみてください。

A社

• 3つの事業
• ルールは統一
• システムで一括処理

B社

• 100の事業
• 事業ごとにルールが違う
• Excelで個別対応

売上が同じだとしても、どちらの会社の方が忙しいかは明らかです。

当然、B社です。

■ 何が違うのか

この違いは、取引数ではありません。

違いはこれです。

• 事業の数
• ルールの統一度
• データの流れ
• 処理の方法

つまり、業務の構造そのもの

です。

■ 業務量はこうやって決まる

業務量は単純な件数ではなく、次の掛け算で決まります。

業務量 ＝ 件数 × 複雑さ × 手作業率

例えば、

• 件数が同じでも
• 承認が3段階あれば3倍
• データ加工があればさらに増える

このように、構造が変わるだけで業務量は簡単に何倍にもなります。

■ なぜ構造が崩れるのか

ではなぜ、こうした構造になるのか。

多くの場合、原因はシンプルです。

• 事業が増える
• 個別対応で乗り切る
• ルールを統一しない
• Excelでつなぐ

これを繰り返すと、気づかないうちに “複雑で戻れない構造” ができあがります。

■ まとめ

問題は「取引数」ではありません。

本当の問題は、業務が増え続ける“構造”ができていること です。

そしてこの構造は、放っておくと必ず人を増やし続ける方向に働きます。

■ よくある説明

前回、こんな話をしました。

売上が伸びているのに会社は楽にならない。

むしろ、

• 管理部門が増える
• 経理が膨らむ
• 業務がどんどん重くなる

こうした現象が起きます。

そしてこのとき、よく使われる説明がこれです。

• 取引が増えたから
• 申請が増えたから
• 業務量が増えたから

だから「人を増やすしかない」

一見すると、正しい説明に見えます。

■ この説明の“違和感”

ただ、この説明には重要な問題があります。

それは、

「なぜ取引が増えたのか」を説明していないことです。

つまり、

取引が増えた
↓
業務量が増えた
↓
人が増えた

という流れは、

現象の説明であって、原因の説明ではない

ということです。

■ 極端な話をすると

もしこのロジックが正しいなら、

会社は成長するほど
必ず非効率になります。

なぜなら、

売上が増える
↓
取引が増える
↓
人が増える

が止まらないからです。

つまり、

成長＝人が増え続ける構造

になります。

でも、これは本来おかしい。

企業は本来、

• 規模が大きくなるほど効率化し
• 同じ人数でより多くの仕事をこなせる

ようになるはずです。

■ 本当に考えるべき問い

ここで立てるべき問いは、これです。

「なぜ取引は売上以上に増えるのか？」

ここを説明しない限り、

• 業務量の増加も
• 人員増加も

本質的には理解できません。

■ 実務でよく起きていること

実際の現場では、取引が増えているのではなく、

“取引の増え方”が変わっています。

例えば、

• 1つの売上が細かく分割される
• 少額の取引が大量に発生する
• 同じ取引に複数の承認が入る

こうなると、

売上はそれほど増えていなくても
処理すべき件数だけが増えていきます。

つまり、

売上と業務量の関係が崩れている

状態です。

■ さらに見落とされがちな点

もう一つ重要なのは、
業務量は「取引数」だけでは決まらない

ということです。

例えば同じ1件の取引でも、

• 承認が3回ある
• データを2回加工する
• 別システムに転記する

これだけで、

実質的な作業は5倍以上になります。

つまり、

• 件数 × 処理の複雑さ

で業務量は決まります。

しかし多くの説明は、「件数」しか見ていません。

■ まとめ

「取引が増えたから人が増えた」

これは間違いではありません。

ただし、

それだけでは何も説明していないのと同じです。

本当に見るべきなのは、

• なぜ取引が増えるのか
• なぜ処理が複雑になるのか

という“構造”です。

売上が増えれば、利益も増え、人も増える・・・だから本来は、「会社はどんどん回りやすくなる」はずです。

■ でも現実は、なぜか逆になる

実際の現場では、よくこんな声を聞きます。

• 「人は増えているのに楽にならない」
• 「むしろ前より大変になっている」
• 「管理部門ばかり増えている」

特に多いのがこれです。

「売上は伸びているのに、経理や管理部門が膨らみ続ける」

しかもその増え方は、売上以上のペースです。

つまり、

• 売上は1.2倍
• でも経理は1.5倍

のようなことが普通に起きます。これは一見、違和感のある現象です。

■ よくある“説明”

こういう状況になると、よくこんな説明がされます。

• 取引が増えたから
• 申請が増えたから
• 業務量が増えたから

そして結論はこうなります。

「だから人を増やすしかない」

たしかに、現場感としては間違っていません。忙しいから人を増やす。これは自然な判断です。

■ でも、その説明は本当に十分か？

ここで、少し立ち止まって考えてみてください。

もしこの説明が本当に正しいなら、売上が伸びれば伸びるほど会社は、どんどん重くなるはずです。

つまり、

• 成長するほど非効率になる
• 大きい会社ほど運営が大変になる

ということになります。

しかし、これはどこかおかしい。本来、企業は成長するほど

• 標準化が進み
• 効率が上がり
• 生産性が上がる

はずです。それなのに、なぜ現実は逆になるのでしょうか。

■ 本当に知るべき問い

ここで重要なのは、次の問いです。

「なぜ業務量は売上以上に増えるのか？」

多くの説明は

• 業務量が増えた
• だから人が増えた

で終わります。

しかしこれは、原因ではなく“結果の説明”です。

本来考えるべきは、

• なぜ取引は増えるのか
• なぜ申請は増えるのか
• なぜ業務は複雑になるのか

という“構造”の部分です。

■ 実は、問題はもっと深い

実務で多くの会社を見ていると、本当の問題は別のところにあります。

それは

「会社の構造」そのものです。

例えば、

• 事業が増えるたびに業務も増える
• 部門ごとにルールがバラバラ
• データが一度で使えず、何度も加工される
• システムではなくExcelで対応している

こういった状態が積み重なると、気づかないうちに

業務が増え続ける“仕組み”

が出来上がってしまいます。

■ まとめ

売上が伸びても会社が楽にならないのは、単に仕事が増えたからではありません。

仕事が増え続ける「構造」があるからです。

そしてこの構造は、

多くの会社で気づかれないまま放置されています。

多くの企業が業務改革に挑戦しますが、その多くが期待した成果を上げられずに終わります。原因はシステムの不具合や外部コンサルタントの力量不足ではなく、もっと根本的なところにあります。それは「人」と「時間」の問題です。

改革に不可欠な人材とは

業務改革を成功させるには、現場の業務に精通し、かつ課題を理解し解決する力を持つ社内人材が欠かせません。このような人は現場からの信頼も厚く、改革の方向性を現実的に描くことができます。経営者としても、プロジェクトリーダーを任せるならこうした人を選びたいところです。

それでも改革が失敗する理由

ところが、いざその人を業務改革プロジェクトのリーダーに任命しても、思ったように進まないことが少なくありません。理由は単純で、その人が普段抱えている実務が止まってしまうからです。重要な実務担当者であるがゆえに、会議や調整に時間を割くと、現場は混乱します。その結果、改革よりも日々の業務が優先され、改革は「鳴かず飛ばず」で終わってしまうのです。

本気で改革するなら時間を作る仕組みを

この問題を解決するためには、リーダーの業務時間を確保する仕組みが必要です。
具体的には、次のような対応が考えられます。

• 一時的または常駐の増員を行い、実務を引き継ぐ
• 他の社員に業務を割り振るための配置転換を実施する
• 外部の派遣や業務委託を活用し、現場負担を軽減する

こうした措置を取らずに、ただ外部コンサルタントを導入しても、リーダーは実務に追われ続け、改革の推進力は生まれません。

経営者が担うべき役割

経営者の仕事は、単に「誰を改革のPMにするか」を決めることではありません。その人が改革に専念できる環境を整えることまでが、経営の責任です。時間と人的リソースの確保を伴わない改革は、スタート時点で失敗が約束されていると言っても過言ではありません。

まとめ

業務改革の成否は、戦略やツールよりもまず「人」と「時間」に左右されます。プロジェクトリーダーに適任者を据えると同時に、その人が改革に集中できるだけの余裕を作ること。それが、業務改革を成功へ導くための第一歩です。

「残業は増えている」「タスクも案件も多い」「新規顧客も順調に増えている」。それなのに、手元に残る利益が増えない。そんな“成果と感覚がかみ合わない”状況に、経営者として疑問を持ったことはないでしょうか。

この状態は、決して現場の努力不足ではありません。むしろ、目の前の仕事に全力で対応しているにも関わらず「儲からない」のであれば、問題は業務の中身や取引の質にある可能性が高いのです。

忙しさの裏にある「儲からない構造」

儲からない理由として、まず考えたいのが「業務の設計そのもの」です。
たとえば、以下のような構造が見られることが多くあります。

・ 属人化していて、引継ぎや再発防止ができない
・ 作業指示や要件が曖昧で、手戻り・再対応が頻発
・ システムやツールが連携しておらず、二重入力が多い
・ 無償対応・カスタマイズ対応が日常化している

これらは「忙しさ」を生む原因ではありますが、さらに深く掘ると、そもそも「利益が出づらい仕事・顧客・商品に多くの時間を割いている」という戦略的な問題に行き当たります。

利益率の低い仕事を抱えすぎていないか？

「取引が多い＝良い顧客」と思っていないでしょうか？
実際には、利益率の低い製品やサービス、値引き要求の多い顧客、対応工数ばかりかかるオプション案件などが、利益を押し下げていることが少なくありません。

一見、売上に貢献しているように見える顧客でも、個別対応やイレギュラーな要求が多く、社内の工数・負荷が高ければ、実質的な粗利は低いことがよくあります。これを放置すると、「利益は薄いが手間はかかる案件」にリソースが集中し、結果として“忙しさ”だけが増していくのです。

このような場合、業務の改善だけでは不十分で、「どの仕事を選ぶか」「どの顧客に注力すべきか」といった取捨選択＝戦略の再設計が必要になります。

儲けるための「業務設計と戦略設計」５つのステップ

ステップ1：業務の可視化と棚卸し
まずは、部署単位・職務単位で、日々の業務をすべて洗い出し、フローとして可視化します。ここで重要なのは、単に業務を並べるのではなく、「どの業務が価値を生み」「どの業務がムダや重複になっているか」を明確にすることです。

ステップ2：利益貢献度による取引の分類
製品・サービス・顧客ごとに「粗利率」「対応工数」「再作業率」などのデータを基に分析し、収益性の高い取引と、そうでない取引を分類します。利益率の低い仕事は、本当に自社で抱えるべきかを見直します。

ステップ3：業務負荷を軽減する仕組み化
たとえば、定型業務はRPAやSaaSを活用して自動化し、非効率な属人業務はマニュアル化・標準化します。人手による対応は、より創造的・判断が必要な業務に振り分けることを目指します。

ステップ4：KPIと評価軸の見直し
「処理件数」や「稼働時間」ではなく、「粗利額」や「1時間あたりの利益」「標準工数との差異」など、経営に直結する指標へとシフトします。KPIが変われば、現場の動きも必ず変わります。

ステップ5：商品・顧客ポートフォリオの最適化
業務設計の見直しと並行して、「自社が本当に注力すべき商品や顧客」は何かを再定義します。全方位的に仕事を取るのではなく、収益性と効率性が見込めるものに集中する戦略が必要です。

実際に効果が出た再設計の例

ある製造業の企業では、営業部門が顧客の細かなカスタマイズ要求に個別対応していたため、受注後の製造現場で頻繁に手戻りが発生していました。これにより残業が常態化し、利益率も下がっていました。

そこで、営業段階での受注フローと製造フローを可視化し、標準仕様からの逸脱が発生するたびに社内申請が必要になる仕組みを導入。加えて、収益性の低いオプション製品の見直しを実施した結果、手戻りは大幅に減少し、月次粗利も改善しました。

まとめ：「仕組みで稼ぐ会社」への転換を

「忙しいのに儲からない」という状態は、現場の頑張りではどうにもなりません。必要なのは、経営としての決断と再設計です。業務の流れを見直し、利益につながる仕組みに変え、さらに誰のために、どんな価値を提供するかを再定義することで、会社は劇的に変わります。

忙しさに目を奪われず、「本当に儲かる仕事」に集中できる体制こそが、持続的な成長を生む真の業務設計です。

特に、限られた期間内（例えば3か月）で、複数の拠点や部門を対象とするプロジェクトでは、効率的かつ戦略的にヒアリングを行うことが求められます。本記事では、業種を問わず幅広い企業において活用できる、業務改革に向けたヒアリングの進め方と、その際に意識すべき“深さ”のバランスについて解説します。

目的に立ち返る：「業務改革に向けた課題の把握」

業務ヒアリングの目的は、現場の状況を詳細に記録することではなく、業務改革に資する課題を発見することです。そのため、闇雲にすべての作業を洗い出すのではなく、目的に即した情報収集がカギとなります。

2段階アプローチで効率よく全体像と本質をつかむ

ステップ1：全体を俯瞰する「高レベル業務フロー」

まずは、対象部門全体の業務の流れを大づかみに把握します。これにより、複数拠点やチームに共通する業務構造や連携ポイントを見つけ出すことができます。

• 部門間のやり取り（例：顧客対応 → 受注処理 → 商品手配 → 請求・納品 など）
• 使用しているシステムや帳票の流れ
• 各プロセスにかかる時間やピーク時間帯

この段階では、「深さ」よりも「広さ」を重視します。複数拠点で共通している流れを整理することで、汎用性の高い改善策の土台が作れます。

ステップ2：代表業務を選び「詳細に深掘り」

次に、特に課題が顕在化している業務をピックアップして、詳細にヒアリングを行います。対象は、

• 時間がかかっている業務
• ミスが多発している業務
• 属人化している業務

具体的には、

• 作業の手順・使用ツール・帳票
• 手間や待ち時間の原因
• 判断基準や対応ルール などを詳細に確認し、「なぜ手間なのか」「なぜ時間がかかるのか」といった本質的な課題の仮説を掘り下げていきます。

拠点や部門の中から1〜2か所を代表例として選び、深掘りを行うのが現実的かつ効果的です。

バランスを取るヒアリングの進め方

業務ヒアリングは「全体の構造把握」と「重点業務の深掘り」の2つをバランスよく行うことで、広い視点と具体的な改善策の両方を得られます。

推奨の進め方

1. 高レベル業務フローを全体で確認
   • 拠点や部門間の違いを把握し、共通点と差異を整理
2. 詳細ヒアリングは代表拠点・重点業務に絞る
   • 例：受注処理、在庫確認、クレーム対応、請求処理など（※業種に応じて選定）
   • 明らかに時間やミスが集中している部分を優先

この進め方により、時間・コスト・分析の深さのバランスがとれ、実効性の高い業務改革につながります。

まとめ

業種や規模を問わず、業務改革のためのヒアリングでは、限られたリソースの中で最大限の成果を出すために、「全体俯瞰」と「重点深掘り」の2段階アプローチを取り入れることが有効です。

拠点や部門に共通する流れを押さえつつ、課題の大きい業務を詳細に分析することで、汎用性がありながら実行可能な改善策を導き出すことができます。

詳細化のレベルを見誤らず、目的に沿った情報収集を意識して、改革につながるヒアリングを進めていきましょう。